Uma empresa pode encerrar o trimestre com mais reuniões, propostas e oportunidades em negociação e, ainda assim, não melhorar sua rentabilidade. O esforço comercial cresceu. A equipe técnica dedicou horas a demonstrações. Novas ferramentas foram contratadas. Mas parte das negociações não avançou e os contratos conquistados exigiram mais trabalho do que o previsto.
Para quem compra, o problema aparece de outra forma: soluções promissoras disputam atenção, mas nem sempre há clareza sobre qual delas resolve uma prioridade, quanto custará incorporá-la à operação e quem responderá pelo resultado. Desenvolver negócios B2B exige conciliar essas duas perspectivas. A oportunidade precisa fazer sentido para o comprador e ser economicamente sustentável para quem entrega.
Essa é a tese defendida pela MatchMaking Hub: a rentabilidade deve orientar o desenvolvimento do negócio desde a identificação da demanda. Sua abordagem combina diagnóstico, curadoria de soluções, qualificação de parceiros e acompanhamento das oportunidades. O interesse dessa metodologia está em enfrentar os pontos em que uma relação comercial pode perder valor antes mesmo da assinatura.
O custo de uma oportunidade mal qualificada
Ter acesso a um executivo pode abrir uma conversa importante. Transformá-la em negócio depende de compreender a prioridade, o processo de decisão e as condições de execução da empresa. Um problema reconhecido pode continuar fora do orçamento; um projeto aprovado por uma área pode encontrar restrições em outra.
Quando essas condições só aparecem depois de sucessivas reuniões, o fornecedor já comprometeu recursos. O custo inclui o tempo de especialistas, a preparação de propostas e as oportunidades que deixaram de receber atenção. Para o comprador, avaliar alternativas pouco aderentes também consome capacidade de gestão.
O diagnóstico inicial precisa estabelecer uma relação entre o problema e seu efeito econômico. Uma operação busca diminuir retrabalho, acelerar vendas ou aumentar a capacidade de atendimento? Qual é a situação atual? Que mudança justificaria o investimento? Sem essa referência, a seleção de soluções fica vulnerável à qualidade da apresentação comercial.
Na metodologia da MatchMaking, a curadoria e a qualificação prévia dos parceiros procuram dar consistência a essa escolha. A análise da capacidade de entrega e dos riscos do fornecedor complementa a avaliação de aderência da solução. Ela não elimina riscos nem substitui a homologação do contratante, mas pode oferecer melhores informações para decidir quais alternativas merecem avançar.
A IA precisa melhorar a decisão
Ferramentas com inteligência artificial podem apoiar a organização de informações sobre empresas, a identificação de compatibilidades entre demandas e soluções e o acompanhamento das negociações. Na abordagem da MatchMaking, esse apoio tecnológico se combina com análise humana e metodologia de desenvolvimento de negócios.
O benefício depende da qualidade das informações e dos critérios utilizados. Uma recomendação automatizada pode aproximar empresas com perfis semelhantes sem reconhecer uma restrição decisiva de orçamento, prazo ou capacidade operacional. A equipe responsável precisa verificar a aderência e atualizar a análise conforme a negociação evolui.
A pesquisa também sugere cautela com promessas uniformes de produtividade. Em estudo publicado em 2025 no The Quarterly Journal of Economics, Erik Brynjolfsson, Danielle Li e Lindsey Raymond analisaram o uso de um assistente de IA entre 5.172 profissionais de atendimento. Houve aumento médio de 15% nos problemas resolvidos por hora, com efeitos diferentes conforme a experiência dos trabalhadores. Os ganhos observados nesse contexto não podem ser extrapolados automaticamente para outras atividades ou convertidos em uma promessa de lucro.
Para o desenvolvimento B2B, o teste relevante é verificar se o apoio da IA melhora a qualidade das oportunidades, reduz o esforço improdutivo ou permite atender mais demandas com os recursos disponíveis. O volume de contatos processados, isoladamente, diz pouco sobre esses efeitos.
Da proposta ao impacto na margem
O argumento econômico precisa atravessar toda a negociação. A área de negócio pode reconhecer a necessidade, enquanto Tecnologia avalia integrações, Compras examina condições e Finanças questiona o retorno. Quando cada área trabalha com premissas diferentes, a proposta pode avançar sem que exista acordo sobre o que será necessário para executá-la.
Construir um caso econômico comum ajuda a explicitar investimento, custos de operação, benefícios esperados e responsabilidades. Para o fornecedor, também permite estimar quanto do contrato será consumido por implantação, customização e suporte. Um novo contrato pode elevar o EBITDA em reais e, ao mesmo tempo, reduzir sua participação na receita.
A margem EBITDA relaciona o resultado antes de juros, tributos sobre o lucro, depreciação e amortização à receita líquida. Por isso, crescimento de faturamento e aumento dessa margem não são equivalentes. Ganhos comerciais podem ser absorvidos por despesas adicionais; horas economizadas podem liberar capacidade sem reduzir o gasto da empresa.
É nesse ponto que a metodologia precisa encontrar a medição. Se uma solução promete reduzir retrabalho, será necessário observar o custo evitado ou o uso efetivo da capacidade liberada. Se pretende acelerar vendas, será preciso acompanhar a conversão, duração das negociações e contribuição dos contratos. O impacto no EBITDA deve ser apurado com Finanças e demais C-levels, considerando os custos envolvidos e evitando atribuir à iniciativa resultados produzidos por outros fatores.
O acompanhamento depois da conexão
Uma aproximação bem-sucedida deixa questões em aberto. Quem conduz a próxima etapa? Quais informações faltam? Que obstáculo impede a decisão? O acompanhamento das oportunidades busca impedir que uma demanda viável se perca por ausência de continuidade e permite reconhecer quando insistir deixou de fazer sentido.
Depois da contratação, o acompanhamento muda de objeto: o foco passa a ser a entrega e a captura do benefício. Testes precisam ter critérios de expansão; indicadores precisam ser comparados à situação inicial. Há projetos cujo retorno exige mais tempo, mas esse prazo deve estar associado a hipóteses e marcos verificáveis.
A contribuição de uma operação estruturada de desenvolvimento B2B pode ser avaliada pela qualidade dessas decisões: onde concentrar recursos, que parceiro recomendar, quais condições negociar e quando corrigir o percurso. Metodologia e IA têm valor quando tornam esse trabalho mais consistente. Para compradores e fornecedores, a medida final é o resultado que permanece depois do esforço de conquistar, implantar e sustentar o negócio.
Fonte
[1] Brynjolfsson, E.; Li, D.; Raymond.The Quarterly Journal of Economics, v. 140, n. 2, 2025, p. 889–942. https://doi.org/10.1093/qje/qjae044
Mary Albuquerque
