A área que revisa e negocia os contratos de toda organização ainda contrata os próprios fornecedores por fluxos que pouco mudaram na última década. O paradoxo está instalado na maioria dos departamentos jurídicos: resolução de disputas, contratos, tributário, trabalhista, societário, proteção de dados e compliance passaram por reformulações visíveis nos últimos anos — algumas aceleradas pela pandemia, como a assinatura eletrônica de contratos —, mas a esteira pela qual o próprio Jurídico compra serviços e tecnologia permanece, em boa parte das empresas, praticamente intocada.
O desenho institucional dessa atividade varia. Em algumas organizações, ela fica na área de contratos; em outras, dispersa pelas gerências; nas estruturas mais maduras, o “Legal Operations” já consolidou um pilar de gestão de fornecedores. Em todas, o espaço de melhoria é amplo: o relacionamento com fornecedores em potencial, a conexão entre a dor da área e a solução contratada, a publicidade dos processos de concorrência, a mensuração de eficiência financeira. É precisamente nesse tipo de processo — interno, repetitivo, intensivo em informação — que a IA generativa tende a produzir efeito mensurável.
O potencial agregado é conhecido. Em estudo de junho de 2023, o McKinsey Global Institute estimou que a IA generativa pode adicionar de US$ 2,6 trilhões a US$ 4,4 trilhões por ano à economia global, considerados 63 casos de uso. Qual é o outro lado? A mesma consultoria, em levantamentos posteriores, verificou que mais de 80% das empresas que adotaram a tecnologia ainda não percebem impacto tangível no resultado operacional consolidado — e o relatório State of AI in Business 2025, do Project NANDA, ligado ao MIT, apontou que 95% das organizações não obtêm retorno financeiro mensurável de suas iniciativas. A lua de mel acabou; começou a fase de prestação de contas. E a leitura menos confortável dos dados é que o problema raramente está na tecnologia: está no processo que a recebe. Quem sobrepõe IA a fluxos antigos automatiza o gargalo; quem redesenha o fluxo captura valor.
Esse diagnóstico dialoga com uma leitura de época. Revisitando a “modernidade líquida” de Zygmunt Bauman, o sociólogo italiano Francesco Morace propôs, no livro “Modernità Gassosa”(2023), que as estruturas sociais e de mercado passaram do estado líquido ao gasoso — mais voláteis, móveis e interdependentes. A futurista Sabina Deweik, professora convidada da Fundação Dom Cabral, aplica o conceito ao cenário de 2026: um ambiente de fluidez e instantaneidade que desafia lideranças formadas na era anterior ao boom da IA. Para lideranças jurídicas habituadas a ciclos longos de revisão, a consequência é direta: a mudança de estado exige repensar não apenas o que se decide, mas a velocidade e a frequência com que se decide.
No Brasil, esse redesenho ocorre num ambiente em que a lei ainda corre atrás da tecnologia. O Marco Legal da IA (PL 2338/2023), aprovado pelo Senado em dezembro de 2024, segue na Câmara sem votação em plenário — ainda não é lei. Isso não significa vácuo normativo: quem contrata soluções de IA para o Jurídico já responde pela LGPD, da base legal para o tratamento de dados em ferramentas de terceiros ao compartilhamento de informações sensíveis com fornecedores. E a ANPD, que conduz desde fevereiro de 2026 a fase de testagem do seu sandbox regulatório de IA, sinaliza por onde deve caminhar a fiscalização. Redesenhar a esteira de contratação do Jurídico, portanto, não é apenas agenda de eficiência — é agenda de governança.
Nesse contexto, cinco movimentos estruturam o redesenho de processos com IA no Jurídico:
1. Começar pelo resultado, não pela tarefa. A pergunta “qual tarefa posso automatizar?” parte do processo existente como se ele fosse inevitável. A pergunta produtiva é outra: que resultado se quer melhorar — velocidade, custo, qualidade, precisão — e para que o processo existe.
2. Identificar os processos que merecem morrer. Boa parte das etapas jurídicas — validações em cascata, alçadas múltiplas, comitês — não existe porque gera valor, mas porque dividir responsabilidade era, até pouco tempo, a única forma de lidar com a complexidade. Com sistemas capazes de analisar, prever e simular em tempo quase real, a pergunta deixa de ser “qual área cuida disso?” e passa a ser “qual combinação de IA, humano e sistema entrega mais valor com menos atrito?”.
3. Redefinir o papel humano com precisão. A IA ocupa o centro do fluxo onde é superior em identificar padrões e antecipar riscos; o profissional entra onde efetivamente agrega — julgamento, negociação, contexto sensível, decisões de exceção e a ponte entre a técnica jurídica e o negócio. Nos processos ditos “AI-first”, o humano deixa de ser etapa obrigatória para ser acionado por valor.
4. Desenhar fluxos em paralelo, não em fila. O mapeamento útil pergunta onde o valor jurídico nasce, onde trava, onde há espera desnecessária, onde a aprovação existe por costume e onde a informação já poderia virar decisão automática. O ganho não está em fazer o mesmo com menos gente, e sim em processos mais curtos e contínuos.
5. Adotar o ciclo “executa, mede, aprende, redesenha”. Diferentemente do processo tradicional, revisado de tempos em tempos, o fluxo com IA aprende a cada execução. O gestor jurídico migra da função de fiscal de cumprimento para a de arquiteto de fluxo, responsável pela taxa de aprendizado da área.
Há, porém, uma contrapartida que o entusiasmo pelo redesenho costuma omitir: Retirar o humano da fila sem preservar trilha de auditoria, segregação de funções e responsabilidade identificável não elimina o gargalo — troca-o por risco. Em decisões que afetam direitos de terceiros, dados pessoais ou exposição regulatória, a pergunta “quem responde por isso?” precisa ter resposta antes de o fluxo entrar em produção. Processo “AI-first” sem dono nomeado é passivo em formação.
O que isso exige do decisor é menos orçamento pomposo para a novidade tecnológica do momento e mais disposição para revisitar, com o próprio time, o roadmap de aplicação de IA na área — começando pelos processos que o Jurídico controla de ponta a ponta, como a sua própria contratação de fornecedores. O que sabemos: o valor aparece onde o fluxo é redesenhado. O que ainda não sabemos: quanto do investimento atual sobreviverá à fase de prestação de contas. O que está sendo exagerado: a ideia de que a ferramenta, sozinha, transforma alguma coisa. A transformação digital do Jurídico começa pelo processo. E o processo mais à mão é o de casa.
Paulo Samico
