Um elefante adulto pode arrancar uma árvore do chão. Ainda assim, uma corda fina amarrada a uma estaca é suficiente para mantê-lo parado. Sim, acredite e essa explicação é conhecida: quando filhote, ele testou a corda, não conseguiu romper e arquivou o ocorrido em seu consciente. Ele cresceu, ficou forte e a crença limitante permaneceu. Quando li essa comparação, na mesma hora refleti sobre o Jurídico corporativo.
A estaca de boa parte dos departamentos foi fincada quando a tecnologia disponível era um editor de texto, uma planilha de prazos, um simples sistema de acompanhamento de ações judiciais ou de contratos. Sim, isso já virou padrão. A força (e a realidade) tem mudado muito. Agora, a crença sobre o que é possível fazer, qual sistema ou aplicativo usar… Quase nada. Permanece igual. Quem é in-house talvez venha a entender o incômodo: a ferramenta não é mais o gargalo. Sim, o gargalo mudou de lugar.
Os números de 2026 mostram um Jurídico que já adotou a mudança de comportamento. O relatório 2026 AI in Professional Services, da Thomson Reuters, aponta que 47% dos departamentos jurídicos corporativos declaram equipes usando IA generativa (inteligência artificial capaz de produzir texto, código e imagem), contra 23% no levantamento anterior. Pela leitura do relatório, observamos que nos escritórios, o salto foi de 28% para 41%.1
O CLOC (Corporate Legal Operations Consortium, associação global de Legal Operations) mostra o outro lado da conta. Na State of the Industry 20262, feita com 135 departamentos de grandes companhias, a demanda cresce em compliance regulatório (63%) e cibersegurança (58%), enquanto só 32% projetam ampliar o quadro de advogados e apenas 37% esperam gastar mais com bancas externas. Veja você: um ano antes, eram 58%. Traduzindo em poucas palavras, é notório constatar que a válvula de escape fechou.
O que não acompanhou foi a medição. Ainda segundo a Thomson Reuters, só 18% dizem que a organização acompanha retorno sobre o investimento em IA e 40% não sabem se alguém mede.3 Mais de um terço admite usar ferramenta não autorizada e isso é péssimo para nós. Literalmente, é começar com o pé esquerdo. Utilizar o shadow AI, a IA que roda por fora da política oficial, é o mesmo que dar um tiro no próprio pé, pois os prejuízos podem ser homéricos em caso de vazamento de informações sensíveis ou confidenciais.
Esse é o retrato de uma adoção na qual a conta ficará salgada lá na frente. A ferramenta entrou. O acordo sobre como usá-la, para quê e com qual critério de sucesso, seguramente não.
Velocidade sem desenho vira densidade
Existe uma promessa embutida em quase todo business case de legaltech: buscar o tempo de volta. A Thomson Reuters estima em cerca de 240 horas anuais (por profissional!) o potencial de economia com IA em pesquisa, revisão documental e análise contratual.4
Infelizmente, a evidência de campo é menos generosa. Em fevereiro de 2026, a Harvard Business Review publicou oito meses de observação conduzida por Aruna Ranganathan e Xingqi Maggie Ye, da Haas School of Business (Berkeley), em uma empresa de tecnologia com cerca de 200 pessoas.5 O uso de IA era voluntário. Mesmo assim, o efeito foi o oposto do prometido: ritmo acelerado, escopo ampliado, trabalho vazando para mais horas do dia. As pausas viraram espaço para “só mais um prompt”. É exatamente aqui que precisamos ter cuidado.
Os autores chamam isso de workload creep, o que podemos traduzir literalmente em algo como “a escalada silenciosa de carga”. Ela parece produtividade no primeiro trimestre e vira linha de base no segundo, fazendo com que “a conta chegue lá na frente”. Aqui, precisamos ser honestos e levantar a bandeira desde já por uso de IA que realmente elimine o tempo de tarefas operacionais, mas fazendo isso repensando o processo em torno da IA e não incluindo ela no fluxo a todo custo.
Se você tem o poder de tomar decisões, aqui cabem duas ressalvas honestas. A percepção dos autores do estudo acima é caso único em empresa de tecnologia. Ali, há incentivos distintos dos de um jurídico corporativo brasileiro e não podemos generalizar. Outro ponto é que também há evidência em sentido contrário: levantamentos com trabalhadores de escritório nos Estados Unidos registram maioria expressiva ao aplicar IA “de forma forçada”. Relatam ganho de produtividade e conseguem demonstrar essa medição. Todavia, a percepção de ganho e redesenho de carga são coisas diferentes.
A hora economizada não fica com quem a economizou. Ela é reabsorvida, outra função aparece, há a necessidade de fiscalizar o trabalho da IA. Não podemos esquecer disso!
E os profissionais júnior no meio disso tudo? Bem, se você tem um Squad ou um Comitê, lá vai um assunto pouco difundido (e um efeito colateral presente) nos comitês de inovação. O trabalho de Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar e Ruyu Chen, do Stanford Digital Economy Lab, cruzou registros de folha de pagamento da ADP e encontrou queda relativa de emprego entre profissionais de 22 a 25 anos nas ocupações mais expostas à IA. Cerca de 13% na primeira versão do estudo, revisada para 16% na edição de novembro de 2025.6 É working paper, com dados norte-americanos e sem recorte jurídico específico. Ainda assim, o padrão importa.
Importa porque a advocacia sempre formou julgamento por volume. Pesquisa, revisão, minuta, conferência de cláusula. Ninguém desenvolveu senso crítico e senso de risco lendo artigo acadêmico ou doutrina. Vou falar por mim – pelo que vivi e pelo que observo: as pessoas desenvolvem esses sensos lendo o milésimo contrato padrão, apanhando muito naqueles que precisa desenvolver do zero, voltando para corrigir as marcas de revisão, mandando mal nas reuniões (e sendo repreendido pelo gestor após ter falado besteira), melhorando enquanto profissionais ao enviar a minuta errada no e-mail, copiando e colando a cláusula errada. Se a IA absorve essa camada, o resultado não é apenas menos vaga de entrada, meus amigos. É menos oportunidade de formar o discernimento que a companhia vai cobrar do sênior daqui a dez anos. Entende a gravidade?
Aí eu busco destaque para você, que atua no Comitê de Inovação Jurídica: o que você está deixando como legado nesse sentido? Esse parágrafo é proposital. Precisamos olhar o “hoje”, mas faz parte do executivo jurídico também pensar na sustentabilidade da área. Vai por mim… A alta liderança ama quem pensa adiante.
E onde Legal Operations apoia nesse contexto, na prática? Legal Operations, Operações Jurídicas ou Legal Ops para os íntimos, é uma área que costuma ser vendida como disciplina de processo, contrato e indicador. É ainda muito pouco… O entregável real, num cenário como este, é comportamento organizacional. Penso que cinco frentes concentram a maior parte do valor. Se me permitem, lá vai:
a) Tecnologia que deixa o time como referência interna. O Jurídico deixa de ser cliente da área de TI e vira o laboratório que a empresa consulta. Foi o primeiro a publicar política de uso de IA, mantém base viva de prompts revisados, testa ferramenta com critério e conta o que deu errado. Quando marketing quer saber o que pode subir para um modelo público, a pergunta chega ali e não como veto, mas sim como referência.
b) Decisão orientada por dados, valores, visão sistêmica e colaboração transversal. Sem baseline, ROI é folclore e papo de vendedor. Com ciclo médio de contrato, retrabalho, custo por demanda e origem do gargalo medidos, a conversa muda de tom. E a leitura sistêmica costuma revelar algo desconfortável: boa parte do atraso atribuído ao Jurídico nasce no formulário mal preenchido do time comercial. Legal Operations ganha assento estratégico quando param de defender o departamento e passam a otimizar o fluxo inteiro.
c) Curiosidade em essência. Antes de julgar a decisão de negócio, perguntar. Por que a área comercial contorna o fluxo oficial? O que ela ganha com isso? Que risco ela está enxergando e nós não? A pergunta certa, feita antes do parecer, poupa três meses de política ignorada. Um “não” bem fundamentado que ninguém cumpre vale menos que um “sim, com estas condições”.
d) Escuta ativa e empática, sem viés inconsciente. Todo jurídico tem uma fila informal organizada por quem grita mais alto ou tem o cargo maior (mente quem diz o oposto, confia em mim!). É viés e ele desloca esforço para onde não se faz diferença. Escuta estruturada somada a dado de demanda desmonta essa fila e realoca capacidade para o que move risco e receita.
e) Presença dentro da firma e no mundo. Estar na reunião de roadmap de produto, não só no e-mail de aprovação. E estar fora: comunidade, eventos, benchmark, conversa com quem já quebrou a cara. Legal Ops funciona como antena! Se você quer ousar, a pergunta permanente é: qual tecnologia nova cabe em qual projeto da organização (e não apenas nos projetos do próprio departamento). Se você quer ser mais comedido, veja o que os outros estão usando, empresas do mesmo setor (por que não?). Vá ao mundo e pergunte! Só com presença no dentro e no mundo você vai voar.
E por onde começar?
Medir antes de comprar: mapear as dez tarefas de maior volume e menor valor cognitivo, com horas reais, não com impressão de corredor. Poucos possuem essa coragem, vai por mim! Mas calma. Em alguns lugares, ainda custa caro eliminar essas tarefas e é uma discussão que requer cuidados.
Publicar política de IA que autorize, e não apenas proíba: ferramentas aprovadas, dados que não podem sair, quem revisa a saída. Shadow AI é sintoma de política ausente e realidade que não se quer enxergar.
Congelar um baseline de três a cinco indicadores antes do primeiro piloto. Sem linha de base, todo resultado vira narrativa, então não podemos esquecer de olhar para os números.
Escrever o “contrato de tempo”: toda automação que libera horas declara o destino delas. Precisamos investir em formação, prevenção de litígio, novas frentes. O que não é destinado é reabsorvido pelo time e isso não pode ficar fora da vista.
Desenhar trilha de julgamento para juniores: auditoria de fontes, revisão crítica de minuta gerada por IA, teste do argumento contra a tese contrária. Quem é o humano que vai validar o resultado? O júnior! Sim, põe na conta dele e seja um pioneiro em desenvolver senso crítico neste grupo de profissionais. Profissional júnior que não pergunta e que não tem dúvida está aprendendo errado.
Rodar pilotos com hipótese, prazo e critério de morte: piloto sem data de encerramento vira licença perpétua. E aqui precisamos olhar para o pequeno empreendedor também, afinal ele precisa ter um deadline para vender o seu produto e fazer a roda da economia girar. Se você não vê utilidade na solução, já o libere para vender para outro tomador do serviço.
Reportar ao board na língua do negócio: risco evitado, receita destravada, ciclo reduzido. Nunca em número de licenças ativas.
Satya Nadella descreve a virada que tentou provocar na Microsoft como a troca de uma cultura de “sabe-tudo” por uma de “aprende-tudo”. Wayne Gretzky explicava sua vantagem de forma parecida: patinava para onde o disco ia estar, não para onde ele esteve. O Jurídico foi treinado para o oposto, percebe? A nossa autoridade vem do precedente, do lugar por onde o disco já passou. Excelente para litigar, péssimo para antecipar. Jensen Huang, da Nvidia, repete que ninguém perderá o emprego para a IA, mas para alguém que a usa. Aqui a frase merece ajuste: o risco não é ser substituído por uma máquina, é ser ultrapassado por um time que aprendeu a operar com ela seis meses antes.
Fiz algumas pesquisas para constatar que uma das frases mais citadas em transformação cultural é atribuída a Peter Drucker e foi popularizada por Mark Fields, então executivo da Ford: a cultura come a estratégia no café da manhã. Todo mundo lembra dela e aposto que você já ouviu em algum lugar.
No mundo corporativo (e no Jurídico, por que não?), a versão prática, talvez menos elegante, é essa: “a estratégia aprovada em janeiro morre no fluxo de aprovação de março, no formulário que ninguém preenche em abril e no parecer que chega depois da decisão em junho”. É exatamente nesse ponto que Legal Operations se torna o ator decisivo: não por desenhar o plano, mas por ser a função que traduz plano em rotina, indicador em conversa e tecnologia em comportamento. É quem transforma estratégia em entrega do dia a dia: no contrato que sai hoje, na dúvida que o time de produto tira em quinze minutos, no risco que ninguém precisou escalar. A estaca continua fincada no chão. Só não segura mais ninguém.
Paulo Samico
