De um lado, lideranças impressionadas com as novas capacidades da Inteligência Artificial. Elas descrevem agentes artificiais capazes de pesquisar, interpretar documentos, preparar decisões, interagir com clientes, atualizar sistemas e executar partes cada vez maiores de um processo.
Do outro, encontro essas mesmas lideranças tentando encaixar tais capacidades em organizações que praticamente não mudaram. Os organogramas continuam exclusivamente humanos. Os cargos permanecem definidos pelas tarefas realizadas por pessoas. Os processos ainda pressupõem uma separação clara entre quem pensa, quem decide e quem executa. A responsabilidade continua atribuída a indivíduos, mesmo quando eles já não controlam integralmente o trabalho realizado.
Em conversas mais reservadas, algumas lideranças têm me confidenciado diferentes versões de uma mesma inquietação: a tecnologia está avançando mais rapidamente do que a capacidade da empresa de se reorganizar.
Ainda assim, percebo uma espécie de resignação diante do problema. Muitas organizações parecem acreditar que podem primeiro incorporar os agentes artificiais e, mais tarde, quando a tecnologia estiver madura, ajustar processos, políticas, responsabilidades e formas de liderança. Mas esse “mais tarde” talvez já esteja produzindo consequências no presente.
Chamo essa defasagem de déficit de acomodação organizacional.
O déficit de acomodação organizacional é a distância entre a capacidade de ação artificial incorporada por uma empresa e sua capacidade de reorganizar estruturas, responsabilidades, contextos e formas de liderança para receber essa nova agência.
Em termos simples, essa é a diferença entre aquilo que os agentes artificiais já podem fazer e aquilo que a organização consegue gerir. Quanto mais rapidamente a primeira capacidade cresce sem uma transformação equivalente da segunda, maior o déficit.
Essa constatação também aparece em estudos recentes. A McKinsey vem chamando essa lacuna de “paradoxo da IA generativa”: a maioria das empresas já usa Inteligência Artificial, mas a maior parte não vê impacto relevante no resultado financeiro. Um relatório mais recente da consultoria aprofunda o diagnóstico: 75% dos papéis organizacionais já precisam de alguma reformulação fundamental.
O ponto central desses estudos não está na insuficiência da tecnologia, mas na dificuldade de redesenhar fluxos de trabalho, papéis, liderança e cultura para um ambiente no qual humanos passam a operar ao lado de agentes artificiais.
Vejo nesse estudo a confirmação de que as empresas esperam obter uma transformação organizacional por meio da adoção tecnológica, quando a adoção tecnológica apenas cria a necessidade de uma transformação organizacional.
A adoção tecnológica pergunta: Onde podemos utilizar agentes artificiais?
A acomodação organizacional pergunta: Como a organização precisa mudar quando agentes artificiais passam a participar de suas ações?
Agentes artificiais chegam sem encontrar um lugar
Quando uma pessoa ingressa em uma empresa, encontra uma posição, ainda que imperfeitamente definida. Existe um cargo, uma área, uma liderança, um conjunto de responsabilidades e algum nível de autoridade.
Com os agentes artificiais, o movimento costuma ser diferente. Eles são contratados como tecnologia, configurados como software e incorporados como ferramentas. Recebem acesso a dados, documentos, sistemas e canais de comunicação. Passam a produzir análises, elaborar planos, recomendar decisões e executar atividades. Mas raramente encontram uma posição organizacional equivalente à capacidade que recebem.
Não aparecem nos organogramas. Seus limites de atuação ficam dispersos entre permissões técnicas, instruções, políticas de segurança e decisões informais. A responsabilidade por sua atuação é dividida entre tecnologia, negócio, jurídico, compliance, fornecedores e usuários. O agente passa a agir, mas a empresa ainda não sabe exatamente onde localizá-lo.
Este é um dos sinais mais claros do déficit de acomodação: a organização reconhece a capacidade operacional do agente sem reconhecer plenamente sua presença organizacional.
Uma matriz para localizar o déficit
O conceito não deve ser confundido com maturidade tecnológica. Uma empresa pode possuir tecnologia sofisticada e continuar despreparada para governar aquilo que colocou em funcionamento. Podemos observar essa relação por meio de duas variáveis:
Capacidade agêntica incorporada: o que os agentes já conseguem interpretar, decidir, coordenar e executar.
Capacidade organizacional de acomodação: o quanto a empresa já transformou sua estrutura para reconhecer, orientar, limitar, supervisionar e responder pela atuação desses agentes.
A relação pode ser representada assim: Déficit de acomodação = capacidade agêntica incorporada − capacidade organizacional de acomodação
Não se trata, neste momento, de uma equação matemática fechada, mas de uma relação diagnóstica. Ela nos ajuda a construir uma matriz com quatro posições:
Baixa acomodação organizacional
Alta acomodação organizacional
Baixa capacidade agêntica incorporada
Organização pré-agêntica
Organização preparada
Alta capacidade agêntica incorporada
Déficit crítico de acomodação
Organização AI-Driven
A organização pré-agêntica ainda utiliza poucos agentes e pouco se preparou para recebê-los. A organização preparada ainda possui uma capacidade agêntica limitada, mas já desenvolveu princípios de governança, clareza de responsabilidades e critérios de autonomia. No quadrante do déficit crítico, a empresa possui agentes participando de decisões e processos relevantes, mas ainda não redefiniu autoridade, responsabilidade, supervisão, contexto e papéis humanos. A organização AI-Driven, por sua vez, consegue ampliar sua capacidade artificial enquanto transforma, de maneira correspondente, sua arquitetura organizacional.
Essa matriz revela uma distinção importante: a empresa com mais agentes não é necessariamente a mais preparada para operar com eles.
As cinco barreiras da acomodação
Quando apresento esse problema a lideranças, a reação mais frequente é tentar localizar a própria organização na matriz. Mas a pergunta seguinte é mais importante: por que tantas empresas caminham para o déficit crítico?
Estas são as cinco barreiras recorrentes.
1. Ainda tratamos agentes como ferramentas
A primeira barreira está na forma como classificamos a tecnologia. Chamamos agentes artificiais de ferramentas, plataformas ou funcionalidades. Isso transmite a sensação de que estamos diante de sistemas tradicionais, apenas mais sofisticados. Mas uma ferramenta não recebe um objetivo amplo, decompõe esse objetivo em etapas, escolhe recursos e modifica seu plano diante de novas informações. Um agente pode fazer isso. Reconhecer essa capacidade não implica atribuir consciência, personalidade ou responsabilidade moral à máquina, e sim admitir que ela participa da produção da ação organizacional de uma forma diferente de um instrumento passivo. Enquanto agentes forem tratados apenas como ferramentas, sua atuação permanecerá invisível para a gestão.
2. Confundimos capacidade com autoridade
Em muitas organizações, os limites do agente são definidos pelo que ele tecnicamente consegue fazer. Se possui acesso a um sistema, pode modificá-lo. Se consegue enviar uma mensagem, pode se comunicar. Se tem acesso a uma ferramenta, pode acioná-la. Mas capacidade técnica não é autoridade institucional. A acomodação exige definir quais decisões podem ser tomadas autonomamente, quais precisam de validação, em que situações o agente deve interromper a ação e quais responsabilidades nunca podem ser delegadas. Por trás delas está a distribuição de poder dentro da empresa, não apenas uma escolha técnica.
3. Mantemos o humano responsável, mesmo quando ele perdeu o controle
Para preservar uma aparência de governança, muitas empresas colocam uma pessoa no final do processo. Ela revisa uma recomendação, confirma uma decisão ou aprova uma ação produzida por agentes. Formalmente, há supervisão humana. Na prática, essa pessoa pode não ter acompanhado o processo, não conhecer todos os dados considerados ou não possuir tempo para revisar adequadamente a ação. A aprovação se transforma em ritual. O humano continua responsável, mas perde sua capacidade real de compreender, contestar e interromper. A responsabilidade na empresa AI-Driven não pode ser localizada apenas na pessoa que realizou a última aprovação. Precisa considerar quem definiu o objetivo, selecionou os dados, estabeleceu critérios, concedeu permissões e construiu a arquitetura que tornou aquela ação possível.
4. Compramos inteligência, mas não organizamos o contexto
Outra queixa frequente é que os agentes não entregam resultados tão consistentes quanto o esperado. A reação costuma ser responsabilizar o modelo ou o fornecedor. Em muitos casos, porém, o problema está na própria organização. Agentes dependem de objetivos, memórias, dados, critérios, políticas e permissões. Um sistema sofisticado pode agir de maneira organizacionalmente inadequada porque recebeu informações fragmentadas, documentos desatualizados ou instruções contraditórias. Liderar agentes artificiais significa configurar as condições informacionais dentro das quais eles percebem, interpretam, decidem e agem. O contexto deixa de ser apenas uma entrada técnica. Torna-se uma forma de poder organizacional.
5. A liderança precisa reconstruir sua identidade
A barreira mais desconfortável pode estar na própria identidade gerencial. Grande parte da autoridade dos gestores foi construída em torno de atividades como concentrar informações, distribuir tarefas, acompanhar prazos, revisar entregas e preparar decisões. Os agentes começam a realizar justamente essas funções. Uma liderança pode defender a adoção da IA e, ao mesmo tempo, resistir à redistribuição concreta de agência. A questão vai além de aprender a usar novas tecnologias: é compreender qual será o papel do gestor quando parte daquilo que o fazia gestor puder ser realizada por agentes artificiais. A liderança já não supervisiona apenas pessoas e tarefas: passa a arquitetar as condições em que diferentes agentes podem agir.
As seis dimensões para tornar o déficit observável
As barreiras ajudam as lideranças a se reconhecerem no problema. Mas, para que o conceito possa ser utilizado, precisamos torná-lo diagnosticável. Uma estrutura inicial composta por seis dimensões pode ajudar nessa organização.
Dimensão
Pergunta diagnóstica
Reconhecimento da agência
Sabemos quais agentes participam de quais ações?
Autoridade
Está definido o que cada agente pode decidir e executar?
Responsabilidade
Conseguimos reconstruir quem sustentou uma ação artificial?
Contexto
Os agentes recebem informações, objetivos e critérios consistentes?
Supervisão
Podemos observar, interromper e corrigir sua atuação?
Reconfiguração organizacional
O trabalho foi redesenhado ou apenas comprimido ao redor da IA?
O que essas dimensões medem não é o quanto uma empresa utiliza Inteligência Artificial, e sim sua capacidade de receber e governar a agência artificial incorporada.
Uma organização pode aumentar sua produtividade e, simultaneamente, ampliar seu déficit. Pode remover tarefas humanas sem redefinir papéis. Pode conceder autonomia a sistemas sem criar mecanismos equivalentes de supervisão. Pode manter pessoas responsáveis por processos que elas já não conseguem compreender. O humano não precisa ser excluído para ser precarizado. Basta que permaneça formalmente responsável enquanto perde progressivamente sua capacidade de decidir, contestar e intervir.
A empresa AI-Driven não é a empresa com mais agentes
Colocar agentes artificiais para trabalhar não torna uma organização AI-Driven. O que torna é transformar a própria arquitetura para acomodar a agência que ela mesma colocou em circulação. Isso exige reorganizar a distribuição da inteligência, da autoridade e da responsabilidade entre humanos e sistemas artificiais. Exige também compreender que os agentes não representam apenas uma nova geração de ferramentas, mas uma mudança na composição operacional da empresa.
Essa é a virada que venho encontrando nas lideranças mais avançadas. Numa conversa recente, o CEO de uma grande empresa de tecnologia descreveu um ecossistema de nove mil agentes de Inteligência Artificial operando de forma autônoma, cem por cento em segundo plano, sem intervenção humana direta. Tarefas que antes levavam dias, como a preparação de análises comerciais, passaram a ser executadas em minutos, vinte e quatro horas por dia, e cerca de um terço de todas as atividades da empresa já é realizado dessa forma. O que chamou minha atenção foi o reconhecimento explícito da liderança: diante dessa escala, a governança, a autoridade e a responsabilidade também precisavam ser repensadas, para que a empresa operasse com eficiência dentro desse novo cenário agêntico.
A organização já não é formada apenas por pessoas que utilizam máquinas: funciona como uma ecologia de agentes humanos e artificiais, profundamente diferentes entre si, mas interdependentes na produção do trabalho. A liderança que compreender essa mudança vai além da pergunta sobre onde utilizar Inteligência Artificial. Passa a perguntar que tipo de agência está colocando em circulação, que estrutura será necessária para orientá-la, quem poderá supervisioná-la, quem responderá por seus efeitos e qual lugar deverá ser reconstruído para os humanos.
O maior risco não está em uma empresa possuir agentes artificiais demais. Está em possuir mais capacidade artificial de ação do que capacidade organizacional para compreendê-la, orientá-la e governá-la.
Referências
McKinsey & Company. The state of AI: How organizations are rewiring to capture value. Março de 2025.
McKinsey & Company. The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations.Fevereiro de 2026.
Ricardo Cappra
