Em doze meses, o número de produtos de IA generativa no mercado jurídico saltou de 400 para mais de mil. O capital investido em legal tech passou de US$ 4 bilhões num único ano. Mais de vinte escritórios “IA-nativos” nasceram em 2025 — e a maioria das organizações jurídicas ainda não redesenhou um único papel em torno da tecnologia. O mercado jurídico não está diante de uma nova ferramenta. Está diante de um novo desenho de indústria.
O debate sobre inteligência artificial no direito passou, em pouquíssimo tempo, por três fases. Primeiro, a especulação: a IA substituirá advogados? Depois, o piloto: vamos testar em um caso de uso controlado. Agora, a cobrança: onde está o retorno? O que os dados de 2026 mostram, vindos de fontes distintas — o mapeamento contínuo do mercado de legal tech feito pelo Legaltech Hub², a pesquisa da Deloitte com mais de cem líderes de departamentos jurídicos³ e os levantamentos do Thomson Reuters Institute sobre escritórios⁴ —, é um quadro raro de convergência: oferta, demanda e capital acelerando ao mesmo tempo, enquanto a gestão da transformação anda muito atrás da instalação da tecnologia. É nesse descompasso que se decidirá quem captura o valor da próxima década.
1. O lado da oferta: uma indústria nova em formação
Comece pelo que está sendo construído. O mapa de IA generativa do Legaltech Hub, atualizado trimestralmente, registrava cerca de 400 soluções em março de 2025; um ano depois, ultrapassou mil produtos — com aproximadamente cem novas empresas de IA jurídica surgindo por trimestre, já descontadas fusões e encerramentos⁵. O investimento em legal tech somou US$ 4,28 bilhões em 2025, superando todos os anos anteriores, e as big techs entraram diretamente no jogo: os principais laboratórios de IA lançaram ofertas dedicadas ao setor jurídico e passaram a contratar fundadores de legal techs para construir a vertical.
Mais relevante que o volume é a natureza dos novos entrantes. Mais de vinte escritórios de advocacia “IA-nativos” — concebidos desde a origem com fluxos de trabalho, precificação e estrutura de pessoal desenhados em torno da tecnologia — entraram no mercado em 2025, e o ritmo se manteve em 2026⁶. Nicola Shaver, do Legaltech Hub, descreve o momento como a chegada do clássico dilema do inovador à advocacia: os escritórios incumbentes seguem reportando receitas recordes exatamente enquanto competidores ágeis escalam ao seu redor com modelos de custo estruturalmente diferentes. É o padrão que precedeu rupturas em outras indústrias — a saúde financeira de hoje não é evidência de que o modelo sobrevive à década.
2. O lado da demanda: a tecnologia chegou, a transformação não
A demanda acompanhou. Nos departamentos jurídicos, a fatia sem nenhuma adoção de IA caiu de 76% em 2024 para 2% em 2026, com a maioria já em fase de implantação ativa⁷. Nos escritórios, a implantação de IA generativa corporativa saltou de 14% para 43% em dois anos⁸, e os líderes do Am Law 50 já destinam algo próximo de 1% da receita a iniciativas de IA — patamar impensável há três anos⁹. A pergunta corporativa migrou de “devemos investir?” para “como e onde investir?”.
É na resposta a essa segunda pergunta que mora o problema. O padrão de investimento é desequilibrado: a maior fatia do orçamento vai para tecnologia e infraestrutura, com clara preferência por comprar soluções prontas, enquanto treinamento, redesenho de processos, dados e gestão do conhecimento — os fatores que determinam quanto valor a tecnologia de fato entrega — ficam muito abaixo na lista. O dado mais desconfortável da pesquisa da Deloitte: frameworks definidos de controle de qualidade sobre o que a IA produz existem em apenas 24% dos departamentos jurídicos¹⁰. Em outras palavras, o setor que vive de revisar o trabalho alheio ainda não estruturou a revisão do trabalho da máquina. Enquanto o caso de uso era resumir documentos, o custo do erro era baixo; à medida que a IA avança para contratos, decisões e aconselhamento, esse vazio deixa de ser detalhe operacional e vira risco institucional.
3. Agentes autônomos: capacidade correndo à frente da governança
Se 2024 foi o ano do piloto e 2026 é o ano da escala, o próximo capítulo já tem nome: IA agêntica — sistemas que perseguem objetivos em múltiplas etapas com autonomia crescente. O Legaltech Hub já rastreia mais de 300 soluções agênticas distintas em seu mapa dedicado¹¹; a maioria dos departamentos jurídicos experimenta ou pilota agentes em triagem de demandas, respostas a consultas rotineiras do negócio e revisão contratual¹²; e, entre escritórios, embora menos de um quinto tenha sistemas agênticos implementados, metade planeja ou considera fazê-lo¹³.
A própria Shaver, porém, é direta sobre o outro lado dessa curva: a evolução da tecnologia está superando a capacidade das organizações de governá-la, e os frameworks de governança agêntica não estão no nível que a proliferação de agentes exigiria¹⁴. O alerta tem base cognitiva: agentes herdam as falácias de raciocínio de quem os treinou — a pesquisa já demonstrou que os grandes modelos convergem para o senso comum humano inclusive naquilo que ele tem de defeituoso¹⁵. Um analista que salta para a conclusão errada compromete uma decisão; um agente que comete a mesma falácia compromete milhares de contratos antes que alguém perceba. Daí a equação proposta por Cavallo e Seixas: o teto de autonomia concedido a um agente precisa ser indexado, simultaneamente, ao grau de explicabilidade que o sistema oferece e ao grau de literacia em IA de quem o supervisiona¹⁶. Autonomia alta, explicação pobre e supervisor iletrado é a receita do erro em escala industrial.
4. Da pirâmide ao diamante: o impacto sobre pessoas e carreiras
O impacto mais profundo, porém, não está na tecnologia — está na forma da equipe. À medida que a IA absorve o trabalho documental de alto volume, a tradicional pirâmide — larga base de juniores executando tarefas repetitivas — cede lugar a um modelo em diamante: menos posições júnior generalistas, um miolo largo de profissionais híbridos e uma cúpula sênior de advogados “IA-nativos”. Emergem papéis novos, com salários já pressionados para cima: o engenheiro jurídico (legal engineer), que combina conhecimento do direito, desenho de processos e fluência técnica, e o engenheiro de conhecimento, que estrutura os dados e acervos de que os sistemas de IA dependem. A literacia em tecnologia deixa de ser diferencial e vira expectativa básica de qualquer membro da equipe; o conhecimento técnico-jurídico não perde importância — vira requisito de entrada, não mais vantagem competitiva.
E, no entanto, o dado que deveria tirar o sono dos líderes: 84% das organizações ainda não redesenharam nenhum papel em torno da IA, e a escassez de habilidades segue como a barreira mais citada à adoção efetiva¹⁷. A transformação da força de trabalho é a tendência mais anunciada e a menos planejada do mercado jurídico. Há ainda a “questão do júnior”: se a IA absorve o trabalho que historicamente serviu de escola para os advogados iniciantes, como a próxima geração desenvolverá julgamento? As respostas que ganham tração — rotações estruturadas, simulações de situações de alto risco e progressão por competência demonstrada em vez de tempo de casa — apontam para uma formação que separa aprendizado de execução, construindo critério por prática deliberada, e não por acúmulo passivo de horas. Quem esperar que uma faculdade ou um regulador desenhe essa resposta chegará atrasado.
5. A repactuação entre departamentos jurídicos e escritórios
A quinta tendência redesenha a fronteira entre cliente e prestador. A adoção de IA pelos departamentos jurídicos corporativos vem dobrando ano após ano¹⁸, e clientes mais sofisticados entendem cada vez melhor o que seus escritórios são capazes de automatizar — e cobram por isso. A expectativa amplamente majoritária é de que a IA altere o modelo de precificação, com a fatia do trabalho cobrado por hora caindo de 72% para 44% em dois a três anos e o gasto jurídico externo recuando de 20% a 40% no triênio, pela combinação de internalização de trabalho e captura compartilhada dos ganhos¹⁹. O fluxo já se inverteu em alguns casos: departamentos produzem a primeira minuta com IA e enviam ao escritório apenas para revisão — uma mudança silenciosa na divisão de trabalho que sustentou o modelo de negócio da advocacia por décadas.
Shaver propõe a reformulação conceitual que falta a esse debate: a métrica de valor da IA precisa migrar da eficiência — horas economizadas — para a eficácia: qualidade do resultado, desfecho para o cliente, efetividade do aconselhamento. A hora cobrada, compara ela, é como o taxímetro: útil para visibilidade interna de custo, insuficiente como sinal de preço para um trabalho que a IA comprimiu de semanas para horas²⁰. O contraste com o comportamento dos escritórios ainda é gritante — a maioria dos General Counsels relata que seus prestadores raramente discutem proativamente os benefícios da IA²¹. Para as bancas, isso é uma janela, provavelmente curta: as que trouxerem o cliente para a conversa, com transparência de preço e compartilhamento de ganhos, transformarão risco de atrito em diferencial; as que esperarem a pauta chegar via edital de credenciamento a receberão como imposição, não como parceria.
Qual é o outro lado?
Três ressalvas precisam entrar na conta. A primeira é a hipótese da bolha: mil produtos e cem startups por trimestre são também sintoma clássico de exuberância, e parte relevante dessa oferta não sobreviverá à consolidação — o que recomenda cautela contratual (prazos curtos, portabilidade de dados, cláusulas de saída) na hora de escolher fornecedores. A segunda é a distância entre expectativa e entrega: projeções de automação de parcela expressiva do trabalho jurídico em poucos anos são isso — projeções; o histórico da tecnologia jurídica recomenda ceticismo saudável com curvas otimistas. A terceira é humana: o modelo em diamante resolve a conta de eficiência de hoje ao custo de estreitar a porta de entrada da profissão; sem redesenho deliberado da formação, o mercado pode estar consumindo o estoque de julgamento sênior de amanhã para financiar a produtividade de hoje.
O que separa os líderes
Nada disso, porém, sustenta a inação. O que os dados de todas as fontes mostram, em conjunto, é que a vantagem competitiva no mercado jurídico deslocou-se da pergunta “qual ferramenta comprar?” para quatro decisões de gestão: proteger orçamento e dono para a transformação — processo, dado, conhecimento e gente —, e não só para a tecnologia; construir governança e controle de qualidade antes de escalar agentes, indexando autonomia a explicabilidade e literacia; iniciar agora o planejamento da força de trabalho, de papéis a incentivos e trilhas de carreira, em vez de esperar que a mudança se imponha; e repactuar proativamente a relação entre cliente e prestador, deslocando a conversa da eficiência para a eficácia.
A primeira corrida — instalar a tecnologia — terminou praticamente empatada: quase todo mundo comprou. A segunda será decidida onde sempre se decidiram as vantagens duradouras: em gente, processo e governança. E essa, os números de todos os lados sugerem, mal começou.
Notas
1 Rodrigo Hong é advogado formado pela PUC-SP, administrador de empresas pela FGV-SP. Atualmente é professor do Insper em Educação Executiva e sócio diretor da Alvarez & Marsal, responsável pela prática que busca aumento de performance para departamentos jurídicos e escritórios de advocacia.
2 LEGALTECH HUB. Generative AI in Legaltech Market Map. Disponível em: https://www.legaltechnologyhub.com; SHAVER, Nicola. The Dilemma Zone: Why Legal’s Inflection Point Demands New Thinking. Keynote proferida na conferência LegalTechTalk. Londres, jun. 2026.
3 DELOITTE. The AI Imperative: Reshaping of the Legal Industry – AI Survey Publication. Londres: Deloitte LLP, jun. 2026. Pesquisa realizada em parceria com a RSGI com mais de 100 líderes de departamentos jurídicos (General Counsels, Heads of Legal e diretores de Legal Operations) de nove setores e quatro regiões, complementada por entrevistas qualitativas com líderes de escritórios de advocacia.
4 THOMSON REUTERS INSTITUTE. 2026 AI in Professional Services Report.
5 LEGALTECH HUB. Generative AI in Legaltech Market Map, cit. (cerca de 400 soluções em março de 2025; mais de mil colocações de produto em março de 2026, com aproximadamente 100 novas empresas de IA jurídica por trimestre, líquidas de consolidações e encerramentos).
6 SHAVER, Nicola. The Dilemma Zone, cit. (mais de 20 escritórios IA-nativos entraram no mercado em 2025, com ritmo mantido em 2026).
7 DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 2.
8 THOMSON REUTERS INSTITUTE, 2026, cit. (a implantação de IA generativa corporativa em escritórios saltou de 14% para 43% em dois anos).
9 SHAVER, Nicola. Análises do Legaltech Hub sobre gasto de escritórios com iniciativas de IA. Nova York: Legaltech Hub, 2026 (escritórios líderes do Am Law 50 destinam cerca de 0,8% a 1% da receita a iniciativas de IA; escritórios de médio porte líderes, 0,2% a 0,3%).
10 DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 1 (frameworks definidos de quality assurance para casos de uso de IA em apenas 24% dos respondentes – o componente de pior pontuação da pesquisa).
11 LEGALTECH HUB. AI Agents in Law Map. Nova York: Legaltech Hub, 2026 (mais de 300 soluções agênticas distintas mapeadas). Disponível em: https://www.legaltechnologyhub.com.
12 DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 2 (61% dos departamentos jurídicos experimentam ou pilotam IA agêntica).
13 THOMSON REUTERS INSTITUTE, 2026, cit. (menos de 20% dos escritórios implementaram sistemas agênticos; metade planeja ou considera fazê-lo).
14 SHAVER, Nicola. Entrevista ao podcast The Geek in Review, jul. 2026.
15 KORALUS, Philipp; WANG-MAŚCIANICA, Vincent. Humans in Humans Out: On GPT Converging Toward Common Sense in both Success and Failure. TARK 2023.
16 CAVALLO, Ricardo Marcelo; SEIXAS, Maria Clara. O Espelho Interrogável: literacia em IA, explicabilidade e a arte de perguntar às máquinas. 2026.
17 DELOITTE. The State of AI in the Enterprise – 2026 AI Report. Londres: Deloitte UK, 2026 (84% das organizações ainda não redesenharam papéis em torno da IA); DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 3.
18 SHAVER, Nicola. The Dilemma Zone, cit.; Entrevista ao podcast AI and the Future of Law, jun. 2026.
19 DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 4 (85% esperam mudança na precificação dos escritórios; participação do trabalho cobrado por hora caindo de 72% para 44% em 2-3 anos; redução estimada de 20% a 40% do gasto jurídico externo no triênio).
20 SHAVER, Nicola. Entrevistas aos podcasts The Geek in Review, jul. 2026, e AI and the Future of Law, jun. 2026; keynote na LawDroid AI Conference, abr. 2026.
21 DELOITTE, jun. 2026 (AI Survey Publication), cit., Seção 4 (58% dos General Counsels relatam que seus prestadores raramente ou nunca discutem proativamente os benefícios da IA; apenas 4% afirmam ter experimentado benefícios concretos do uso de IA pelos escritórios).
Rodrigo Hong
