Existe uma frase que todo advogado aprende cedo e repete a vida inteira: cada caso é um caso. Ela serve para muita coisa. Justifica o preço, explica o prazo e, principalmente, protege a profissão de uma pergunta incômoda. Quanto do que você faz hoje exige, de fato, você?
Vale esclarecer uma coisa desde o início: ter uma pessoa executando um serviço não transforma esse serviço em trabalho intelectual. A organização do trabalho passa, cada vez mais, a valer mais do que quem o executa. Ou seja: o critério não é o diploma, nem a complexidade do tema. É saber se o resultado depende de alguém específico ou da estrutura montada em volta.
O Estatuto da Advocacia resolveu a questão de outro jeito: evitando a pergunta. Desde 1994, sociedades de advogados não podem ter forma nem características de empresa. A regra existe para proteger a independência de quem advoga, e isso tem valor. Mas ela também fixa, por lei, a ideia de que todo serviço jurídico depende de uma pessoa.
Do lado de quem compra, a conta é simples. Em outubro, na conferência anual da International Bar Association, em Copenhague, Richard Susskind repetiu uma provocação que carrega há anos: ninguém compra uma furadeira porque quer uma furadeira. Quer o furo na parede. O cliente de um escritório de advocacia quer o problema resolvido. O escritório, hoje, vende horas, peças e pareceres. Vende a furadeira. E o cliente não tem apego nenhum à furadeira; não tem apego à tradição da profissão, à regulamentação nem ao modelo de cobrança por hora. Ele está tentando viabilizar um negócio. Em indústrias de margem apertada, toda linha de custo é revista, e o jurídico é só mais uma delas. Quando o furo pode ser entregue por outro caminho, a furadeira deixa de ser produto e vira custo.
Do lado de quem vende, há um contraponto. Erasmo Valladão, professor de Direito Comercial da USP, sustenta que sociedade de advogados não é empresa por três razões: a formação exige exame, as regras de conduta limitam a concorrência e não há produção em massa. O próprio Valladão admite que a terceira razão já não tem a força de antes. Escreveu isso em 2021, antes de a IA generativa chegar aos escritórios. Hoje, é a mais frágil das três.
E aqui está o ponto. Existe uma falsa premissa do trabalho intelectual: se não é braçal, é intelectual. Quem passa o dia diante de uma tela está, por definição, pensando de maneira estratégica. Só que o trabalho repetitivo e massificado existe há anos no Direito, e ele não privilegia o intelecto de ninguém, nem do advogado, nem do cliente. Não é raro encontrar metas de dez contestações por dia, por advogado. O que sobra é uma linha de produção. Ela gera erros na prática, com peças que saem com falhas evidentes, e erros na operação, com prazos apertados e prazos perdidos. Além de poder gerar burnout em quem atua na esteira.
E do lado de quem executa? Aqui mora um problema quase que invisível. Parte do que chamamos de trabalho intelectual é, na verdade, trabalho não documentado. O conhecimento está na cabeça de quem tem dez anos de casa, nos atalhos, nas exceções que viraram regra, no “aqui a gente faz assim”. Parece insubstituível porque nunca foi escrito. Gestão do conhecimento, no fundo, não é software. É a decisão de transformar hábito em método. E tudo o que vira método pode, em algum grau, ser replicado.
Nem tudo cabe nessa transformação. Em 1966, o filósofo Michael Polanyi resumiu o limite em uma frase: sabemos mais do que conseguimos dizer. A IA aprendeu isso do jeito difícil. Nos anos 1980, como conta Michael Wooldridge, de Oxford, em The Road to Conscious Machines, a aposta era construir sistemas especialistas: entrevistar médicos e engenheiros, transcrever suas regras e programá-las. Os especialistas não conseguiam dizer o que sabiam. A onda quebrou. O economista David Autor, do MIT, usou a mesma ideia em 2014 para explicar por que os computadores avançaram tanto nas tarefas rotineiras e tão pouco nas que exigem julgamento. A máquina fazia o que cabia em regras. O resto ficava com a gente.
Mas perceba o que mudou. As máquinas de agora não aprendem com regras. Aprendem com exemplos. E se o critério do replicável passou a ser “deixou exemplos suficientes”, poucas profissões produziram tanto texto, tão padronizado, por tanto tempo e de forma pública, quanto o Direito. Isso não quer dizer que tudo será replicado. Quer dizer que a fronteira entre o que exige uma pessoa e o que exige uma estrutura está se movendo. E não na direção que a profissão talvez gostaria.
Em 1998, o médico Spencer Johnson publicou uma fábula de menos de cem páginas que viraria um dos livros de negócios mais vendidos da história. “Quem mexeu no meu queijo?” conta a história de dois ratos e dois homenzinhos que, um dia, descobrem que o queijo de que viviam sumiu. Os ratos saem na hora atrás de outro. Os homenzinhos ficam parados, indignados, repetindo a pergunta do título.
A moral é conhecida: a mudança é inevitável, adapte-se rápido e não perca tempo perguntando por quê. Não por acaso, o livro virou presente de gestor para equipe em época de reestruturação.
O Jurídico já tem a sua versão da fábula. A IA mexeu no queijo, as legaltechs e as big techs estão chegando, adapte-se. É uma leitura confortável, porque trata a tecnologia como ferramenta: o escritório contrata o sistema, treina o time e segue com a estrutura de sempre. Só que não é isso que está sendo construído. A tese que move o capital de risco hoje tem nome: Service as Software, ou serviço como software. Resumindo a ideia: o software deixa de ajudar quem trabalha e passa a ser o próprio trabalhador. A disputa não é pelo orçamento de tecnologia do cliente. É pelo orçamento de headcount e/ ou serviços. Nessa versão da história, o queijo não mudou de lugar. Mudou de dono.
Em 2011, Deepak Malhotra, professor da Harvard Business School, escreveu uma resposta. Também uma fábula, mas com moral oposta. Para ele, a história de Johnson é incompleta e, em alguns pontos, perigosa: ensina que a mudança está sempre fora do nosso controle e que perguntar por que as coisas são como são é perda de tempo. Um dos personagens de Malhotra resume: o problema não é estar no labirinto. É carregar o labirinto dentro de si.
No Direito brasileiro, o labirinto tem artigo e parágrafo. Foi a própria profissão que o escreveu. Em um mundo que ainda não conhecia a IA generativa.
Outros lugares decidiram redesenhar o seu. Na Inglaterra e no País de Gales, desde 2007, escritórios podem ter sócios e investidores que não são advogados. No Arizona (EUA), desde 2021, também. O resultado, até aqui, é menos dramático do que prometiam os entusiastas e menos trágico do que temiam os críticos: entrou dinheiro, cresceu a escala, e o mercado continuou reconhecível.
Mas o ponto não é se abrir o labirinto funcionou. É quem teve o poder de decidir abri-lo.
O Jurídico gosta de dizer que gosta de inovação. Gosta mesmo? Depende do que se chama de inovação. Clayton Christensen separava em dois tipos. Inovação: que sustenta melhorar o que já existe, para os clientes que já se tem. Disrupção: alguém novo entra pelas bordas do mercado e vai subindo até desafiar quem está estabelecido. A primeira cabe em qualquer escritório. A segunda questiona o escritório. Gostar de inovação à moda de Johnson é barato: basta correr atrás do novo queijo. À moda de Malhotra, custa caro: exige questionar as regras que garantiam o queijo antigo.
O ensaísta George Mack chama de High Agency (algo como alta agência, em português) a disposição de tratar a realidade como algo que pode ser movido, e não apenas aceito. No Jurídico, isso não se resume a adotar ferramenta. Começa quando alguém para de perguntar quem mexeu no queijo e passa a perguntar quem desenhou o labirinto.
A premissa de que trabalho intelectual não se replica nunca foi uma verdade. Foi uma escolha. E escolha, ao contrário de verdade, pode ser refeita. A pergunta que fica não é quem mexeu no queijo. É em qual labirinto você escolhe ficar.
Guilherme Tocci
