O problema que está na peça entre o computador e a cadeira
Humanos e tecnologia

O problema que está na peça entre o computador e a cadeira

Piada frequente no mundo de tecnologia é aquela em que, ao procurar um problema em um sistema, uma aplicação ou um software, descobrimos que éramos nós mesmos — humanos — os culpados. Falamos então que “o problema estava naquela pequena peça entre o computador e a cadeira”.

Infelizmente, esse tipo de situação — em que a presença humana mais atrapalha do que ajuda — é mais frequente do que se imagina, e essa “peça” (o profissional de marketing, negócios ou tecnologia), movida por incentivos próprios ou intuição, acaba tomando decisões que, muitas vezes, atrapalham suas empresas e a experiência dos seus clientes.

Lembro-me do dia que uma grande rede de supermercados e lojas de conveniência estava procurando uma solução de tecnologia superior para unir os dados dos clientes que fizeram compras nas lojas físicas e nas suas propriedades digitais (site, quiosques e aplicativo).

A ideia era ótima, afinal de contas não existe “o Fernando que foi à loja” diferente do “Fernando que compra no site”. A partir dessa combinação, melhores promoções poderiam ser oferecidas a cada cliente de forma individual, usando automação e modelos preditivos baseados em IA. Um mundo incrível de possibilidades que eu conto em artigos, como o que trata de personalização em massa, nesta revista.

Mas por que a empresa não estava feliz com a tecnologia que já tinha? A resposta, quando os relatórios eram analisados, era óbvia: os cadastros simplesmente não juntavam.

O que parecia ser puramente tecnologia começou a mudar de forma conforme investigávamos. Encontramos, em um exemplo, milhares de e-mails e CPFs duplicados. Havia casos em que um mesmo consumidor estava fazendo compras em duas cidades ao mesmo tempo.

Você quer saber quem era esse consumidor? Então eu lhe apresento: teste@teste.com.br.

Ou seja, não eram os consumidores, mas sim os vendedores preenchendo um e-mail de mentira para não ter que pedir essa informação a seus clientes.

A decisão do marqueteiro de usar o e-mail das pessoas como chave para cruzar os dados se mostrou complicada, quer ver? Imagine você em uma loja de conveniência, com pressa, enquanto aguarda abastecer o seu carro, tendo que soletrar seu e-mail para comprar uma simples garrafa de água.

Não era um problema técnico, mas de arquitetura de dados baseada na forma errada de pensar a experiência do consumidor e do vendedor. O que levou a isso foi a motivação da “peça” de resolver o seu indicador de “cadastros com e-mail”. Ela decidiu então que este seria um campo de cadastro com preenchimento obrigatório para venda de qualquer coisa na loja. Enquanto isso, lá na ponta, na realidade do posto de gasolina, rapidamente os vendedores aprenderam que ao colocar teste@teste.com.br eles perguntavam uma coisa a menos, reduzindo a fricção do processo de venda e vendendo mais.

Os vendedores não precisaram colar post-its na parede nem estudar design thinking para entregar uma melhor experiência para o consumidor, enquanto o marqueteiro fazia diversos cursos e nem assim aprendia a ter empatia: a se colocar no lugar do outro.

A tecnologia sozinha não faz nada se não for baseada em processos simples, feitos para as pessoas: consumidores, vendedores e até profissionais de marketing e dados.

Outra história parecida, dessa vez de uma rede varejista de calçados:

Tudo começa com a ótima ideia de reduzir as filas para pagar no caixa que fica no fundo da loja. Vendedores andam com celulares e são capazes de efetuar todo o processo de pagamento e emissão de nota de qualquer lugar da loja.

Nosso amigo teste@teste.com.br também foi o maior comprador dessa história, mas outro detalhe chamou a atenção: em um envio de mala direta, alguns clientes reclamaram da comunicação recebida em casa. Entre os vários insatisfeitos, estava uma cliente que reclamou ao ver que o seu nome na etiqueta da mala direta estava como “Juliana Cliente Devedora”.

O vendedor da loja quando fez o cadastro da cliente pela primeira vez, provavelmente, quis alertar sua companhia daquele comportamento de crédito da cliente, mas sem a visão de como o dado seria usado, acabou preenchendo de forma infeliz.

Não é à toa que essa empresa passa por uma reformulação dos seus processos, com destaque para um programa de inclusão digital para mudar a cultura da empresa a partir do desenvolvimento das pessoas. Bom para todo mundo.

Quando conversei com a gestora de marketing e dados responsável pelo projeto de inclusão, ela disse: “As empresas precisam assumir a responsabilidade de inclusão digital dos seus colaboradores”. Essa frase da executiva é chave no entendimento de cultura e engajamento. O olhar para o todo deve começar com as pessoas antes dos sistemas.

Como cultivar boas ideias

Quando nós (executivos de marketing, vendas, dados, tecnologia e negócios) temos boas ideias para melhorar o resultado das empresas, antes de nos apegar a elas, temos que transformá-las em hipóteses.

Não existe ideia boa ou ruim. As ideias são hipóteses que precisam primeiramente ser pesquisadas: alguém já fez isso antes? Existem histórias de sucesso? Algum autor já publicou artigo científico sobre o tema? Um antecedente ruim não significa que devemos descartar a ideia, mas podemos aperfeiçoar ou pensar formas diferentes de testá-la.

O próximo passo é o teste: escolher uma cidade, um supermercado, um site, alguns visitantes do aplicativo etc. Algo que represente um pedaço do todo. Lá a empresa poderá fazer experimentos até “acertar a mão”. A partir daí, poderá escalar levando para novas lojas, mercados, públicos etc.

Nas aulas de empreendedorismo do MIT, utiliza-se o termo “ideia zumbi” para as melhores ideias. Isso porque as “melhores” não são as que ganham prêmios em festivais de publicidade, mas sim aquelas que sobrevivem aos mais diversos ataques que os testes podem criar.

Lembro-me do dia que participei do lançamento mundial de um medicamento de uma grande companhia farmacêutica. No mundo todo, os testes foram um sucesso, exceto no Brasil. Aqui a campanha piloto foi feita em Curitiba e não teve bons resultados.

A conclusão de uma campanha teste que funcionou em vários países, exceto no Brasil, foi a de que o piloto daqui estava provavelmente equivocado. A campanha então foi lançada no mundo todo. Todos os países comemoraram as vendas, exceto o Brasil, onde o teste foi ignorado. A campanha foi lançada nacionalmente, e o resultado foi um fracasso.

Não adianta tapar o sol com a peneira.

Quando a “peça” quer que seu relatório fique verde, pois tem mais cadastros com e-mail, ou quer que aquela campanha seja lançada no seu país a qualquer custo, pouco nós podemos fazer para ensinar sobre a importância da experiência do consumidor ou do pensamento científico de criação e testes de hipóteses.

Porém, em um mundo com constantes mudanças, cada vez menos relevante é o marketing do umbigo (aquele baseado na nossa intuição e nos nossos gostos pessoais). Ele tinha espaço numa época em que, graças à pouca tecnologia e ao conhecimento disponível, era difícil medir o impacto das suas ações.

Hoje, a automação de marketing nos dá controle, a tecnologia traz clareza, e é mais fácil testar e medir. Ferramentas dão piruetas e fazem coisas inimagináveis. Nós, pilotos entre a cadeira e o computador, é que precisamos evoluir.


Esse artigo foi produzido por Fernando Teixeira, Diretor de Soluções e Estratégia da Adobe para a América Latina e colunista da MIT Technology Review Brasil.

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