Embora quase totalmente enraizado nos principais modelos de negócios do mercado, o Growth Hacking é ainda um conceito que vive seus dias de juventude. Foi cunhado pela primeira vez por Sean Ellis, em um artigo publicado em seu blog, em 2010.
Sean é, de fato, uma das maiores referências sobre o assunto. Além de já ter trabalhado e impulsionado empresas como Dropbox, LogMeIn e Lookout, foi ao lado de Morgan Brown, um dos autores da bíblia “Hacking Growth: A estratégia de marketing inovadora das empresas de crescimento mais rápido”, que delineou as premissas básicas do que viria a se tornar o principal motor de aquisição de clientes e geração de renda da Nova Economia.
Dados nacionais do Google Trends comprovam a “juventude” do conceito. Desde que fora cunhado em 2010 por Ellis, a ferramenta só passou a indicar algum interesse aqui no Brasil em abril de 2013, atribuindo a nota 6, em uma escala de 0 a 100.
O pico de interesse ocorreu em julho de 2019, mês em que a escala atingiu sua nota máxima: 100.
Os últimos dados disponíveis atribuem a nota 42 ao interesse de pesquisas sobre Growth Hacking. Embora esteja longe do pico de buscas de 2019, observamos suas metodologias cada vez mais emaranhadas nas estruturas corporativas.
Growth não é marketing, nem tampouco vendas: growth é uma mentalidade de constante busca pelo crescimento, de forma eficiente, através da análise de dados e melhoria dos processos, do começo ao fim do seu negócio, com foco na jornada do cliente.
Em outras palavras, aplicar Growth Hacking não significa apenas recorrer a alguma ferramenta, seja um CRM como o Salesforce, uma plataforma de marketing digital como o Semrush ou especializar-se na análise de indicadores do Google Analytics. Porém, se a mentalidade de Growth estiver pulsante em todas as pontas da empresa, aí sim o uso dessas e de outras ferramentas pode ajudar a encontrar as alavancas de crescimento.
Em suma, é crescer por meio do experimento e de metodologias ágeis.
De acordo com o artigo “The impact of agility: How to shape your organization to compete”, produzido pela consultoria McKinsey & Company, metodologias ágeis resultam em uma mudança radical no desempenho de processos dentro de empresas – ganhos de cerca de 30% em eficiência, satisfação do cliente, engajamento dos colaboradores e desempenho operacional.
Por essa mentalidade multifacetada, não há uma rubrica universal para avaliar quem compõe o contingente estratégico que busca as métricas mais intangíveis de crescimento. Logo, é comum que apareçam algumas dúvidas sobre a avaliação de times de growth.
O Growth Competency Model é um framework que fornece uma estrutura que pode ser usada para identificar e preencher lacunas em sua equipe de growth, bem como fornecer feedbacks e acompanhamento de carreira baseado em quadrantes de competências, equivalendo quantitativamente e qualitativamente cada profissional da área.
Bases do modelo de competências de Growth criam equipes multidisciplinares
Growth Hacking é uma mentalidade de experimentação rápida que busca incessantemente novas oportunidades de crescimento, assim como garantir a recorrência daquelas que já existem. O processo consiste em um ciclo contínuo, composto por quatro etapas principais:
- Análise de dados e coleta de insights;
- Geração de ideias;
- Priorização de experimentos;
- Aplicação dos experimentos.
Dentro dessa estrutura, qual seria o perfil ideal para esses profissionais? O que os tornaria grandes em suas cadeiras? Montar um time de growth exige colaboradores “T-Shaped”, aqueles que possuem uma especialidade em Engenharia, Marketing ou Dados, mas diversas habilidades multidisciplinares dentro dessas áreas.
O framework Growth Competency Model mostra um crescimento multifacetado de competências, pelas quais cada membro deve se desenvolver enquanto ascende na carreira. Ao todo, são 12 competências, divididas entre 4 quadrantes:
- Planejamento Estratégico;
- Conhecimento da Jornada do Cliente;
- Comunicação;
- Execução.
Um profissional de growth pode começar sua carreira se desenvolvendo em Conhecimento da Jornada do Cliente e Comunicação. Dominadas essas valências, pode avançar para as competências englobadas nos quadrantes de Execução e Planejamento Estratégico.
Aos CMOs e líderes responsáveis por áreas de growth, o objetivo deve ser garantir que sua equipe não tenha lacunas de competências. Você pode conseguir isso paulatinamente, adaptando valências de um grupo como um todo. Ajuste aos poucos profissionais que possuam algumas dessas habilidades com outros que se desenvolvem em diferentes especialidades.
O Modelo de Competências de Growth não apenas ajudará a delinear quais são essas habilidades para criar um time de growth mais forte, mas também a desenvolver uma estrutura de feedback que líderes podem usar para orientar toda a sua equipe.
Essa é uma jornada longeva, que passa pelos quadrantes:
#1 – Planejamento estratégico
É uma visão de longo prazo de como sua empresa cresce, investe em growth e o quanto ela precisará se adaptar no futuro para continuar crescendo. As três competências são:
- Modelos de Growth: você pode optar pelos Loops de Growth ou um Modelo de Growth de ponta a ponta. Essas informações orientam como você gastará tempo e dinheiro, quando corre o risco de atingir um platô de crescimento e planos de contratação futuros.
- Previsão e alocação de capital: você tem a complexidade adicional de equilibrar o número de funcionários e os gastos com marketing. Isso pode representar uma despesa bastante grande no orçamento da sua empresa e impactar diretamente na lucratividade a longo prazo.
- Saber priorizar: construir um plano que equilibre investimentos de longo prazo e quick wins é uma habilidade única que os profissionais de growth precisam aprimorar. A ordem em que você trabalha nos projetos influenciará a agilidade com que você cresce.
#2 – Conhecimento da Jornada do Cliente
Trata-se da capacidade de desenvolver uma compreensão profunda dos clientes e suas motivações. As três competências são:
- Fluência dos dados: os dados quantitativos fornecem o conhecimento de “o que” está acontecendo em seu modelo de crescimento. Por outro lado, os dados qualitativos, juntamente com a experimentação rápida, fornecem o “porquê”. Ser capaz de coletar e interpretar com competência ambos os tipos de dados é uma habilidade essencial que todo profissional de growth deve ter.
- Psicologia do usuário: quais são os gatilhos e recompensas que formam hábitos e impulsionam o uso recorrente de um produto ou serviço? Quais são as motivações que incentivam alguém a comprar um produto ou desistir?
- Desenvolvimento criativo e narrativo: saber se comunicar com diferentes segmentos de clientes e posicionar seus produtos nos canais certos para atender às suas necessidades é essencial.
#3 – Comunicação
É sobre o alinhamento organizacional e funcional de cultura – mesmo que você tenha os melhores dados e insights extraídos do Google Analytics, Facebook Ads, Salesforce e afins, ainda que dispostos em um dashboard como do Power BI, ainda precisa convencer outras pessoas a embarcarem e apoiarem essas ideias. As três competências são:
- Comunicação estratégica: a forma como você agrupa lições aprendidas e as comunica como estratégicas para o negócio ajuda a tornar o trabalho acessível ao resto da organização. A ideia é mostrar regularmente o “o quê e o porquê” da mentalidade growth hacking.
- Liderança de equipe: essas competências só valem se forem acessíveis como desenvolvimento de carreira para todos os envolvidos direta ou indiretamente nos esforços de growth.
- Gerenciamento das partes interessadas: garantir a viabilidade a longo prazo de seu trabalho e reunir os recursos necessários para ter sucesso gerenciando as partes interessadas é vital para um profissional “T-Shaped”.
#4 – Execução
É a base operacional, que mapeia diretamente o impacto nos negócios. As três competências são:
- Fluência de canal: growth requer uma compreensão profunda dos canais de distribuição e engajamento para impulsionar a aquisição, retenção e monetização. Assim, sua empresa pode estar presente no Instagram, TikTok, Twitter, YouTube e Telegram, comunicando-se dentro do tom de voz da marca, mas de acordo com as melhores práticas de cada plataforma.
- Experimentação: é necessário ir além de apenas uma compreensão básica de como executar um experimento. Você deve ser capaz de construir um mecanismo de experimentação na cultura de sua empresa. Experimentação em escala.
- Adaptação e execução: ser capaz de transformar uma ideia ou um simples experimento em um novo recurso de produto, com o avião em pleno voo, é extremamente importante para o imperativo da adaptabilidade ágil. Ouvir o que os clientes desejam e entregar isso a eles da melhor maneira possível é uma estratégia poderosa para atingir seus objetivos.
Com o modelo funcionando, será mais fácil desenvolver, reter e contratar talentos
O Modelo de Competências de Growth fundamenta o desempenho do colaborador em competências específicas para sua atribuição no trabalho.
Como líder, você passa a qualificar o trabalho de profissionais que operam com o imprevisível. O retorno será acionável à competência, em vez de algo passivamente genérico. Evita avaliar os membros da equipe em relação a um conjunto de critérios que não são relevantes para o trabalho ou para o progresso de suas carreiras.
O modelo também ajuda a identificar lacunas de competências na sua organização, tal qual aquelas que estão com sobrepeso. Elucida o equilíbrio de valências, das potências de entrega em cada frente.
Os resultados organizacionais, a partir dessa clareza, impactam diretamente na retenção de talentos, em employee experience e na cultura organizacional. A estabilidade do colaborador através do desenvolvimento pelas competências transmite transparência e um caminho viável à senioridade.
Além disso, tal iniciativa ainda pode gerar empregos, porque você sabe quais habilidades são necessárias para compor elenco e como alocá-las da forma mais assertiva, diminuindo a taxa de rotatividade no mercado. Isso implica em mais pessoas empregadas, por mais tempo, porque o onboarding e a adaptação são mais rápidos.
Inclusive, o modelo pode ser facilmente adaptado a diferentes contextos.
Suponha que, como a Zappos, você tenha uma cultura obcecada pelo cliente, na qual os membros de sua equipe passam mais tempo com atendimento do que executando experimentos.
- O que é mais importante para essa empresa hipotética?
- O que gera mais impacto: focar em um atendimento de ponta ou criar uma experiência do cliente totalmente diferenciada, iterativa, que necessita da experimentação rápida que lança novos recursos recorrentemente?
Como líder, a cadeira pede por “ler a sala” e ter uma distribuição de profissionais com as competências necessárias para compor um time completo para performar em alto nível. Isso passa por conhecer quem está dentro do seu contexto e também pela análise de quais são as peças faltantes para montar este quebra-cabeça.
Este artigo foi produzido por Bruno Nardon, cofundador e mentor do G4 Educação, cofundador da Norte Ventures, Rappi Brasil, Dafiti, Kanui e colunista da MIT Technology Review Brasil.
Bruno Nardon
