Por que a inteligência pode ser um obstáculo à habilidade de se transformar?
Humanos e tecnologia

Por que a inteligência pode ser um obstáculo à habilidade de se transformar?

Três grandes motivos pelos quais o fato de sermos bons a pensar, ou seja, inteligentes, pode nos tornar ruins a repensar — o que pode ser um grande problema em um mundo digital e em rápida transformação.

Imagine ser um detetive famoso — pode ser Sherlock Holmes, Hercule Poirot ou até mesmo ser o detetive Mac Taylor, de CSI Miami. E vamos fingir que você está trabalhando em um caso importante, de uma importante obra de arte que foi roubada, ou seja, uma pintura de Caravaggio. Eu sei que isso pode soar absurdo na era dos NFTs, mas ainda há muitas artes materiais por aí.

Digamos que você esteja bastante confiante de que o dono da pintura é culpado: ele foi o primeiro a ligar para a polícia, sim, é verdade, mas ao mesmo tempo ele sempre agiu de forma muito estranha quando lhe perguntaram sobre seu paradeiro durante o dia em que a pintura desapareceu, dando uma resposta meio confusa. Ao mesmo tempo você descobriu que ele aumentou o prêmio do seguro algumas semanas antes disso acontecer. Diante dessas evidências, você o considera o principal suspeito.

Imagine, no entanto, que depois de alguns dias, a equipe forense retorna a você com evidências de que as impressões digitais de outra pessoa foram encontradas na cena do crime, e que uma filmagem de câmera de vigilância foi encontrada mostrando um homem com um capuz entrando na casa à noite, enquanto ninguém está lá.

Me diga: o que você faz? Você continua investigando o proprietário por causa das evidências anteriores ou atualiza seus suspeitos com base nas novas evidências?

Bem, você definitivamente atualizará suas suspeitas diante das novas evidências (embora isso não signifique que o dono da pintura não seja culpado, pois ele poderia muito bem ter contratado alguém para roubá-la e obter o dinheiro do seguro). Até porque, se você não atualizasse seu pensamento, seria culpado de negligência como detetive. Direito?

A verdade é que a mesma coisa se aplica a muitas outras situações da vida e dos negócios: que tal um médico que não muda a prescrição de um paciente, mesmo depois de uma nova análise de sangue mostrar que o primeiro diagnóstico estava errado e o tratamento não está funcionando. Ou uma construtora que está a meio caminho do desenvolvimento de um novo arranha-céu e percebe que ele está sendo construído em um terreno perigoso, e apesar dessa nova evidência e pelo fato de que o edifício já está na metade, o engenheiro-chefe só pensa em terminar a obra por causa de todo o trabalho duro empenhado até ali.

Você deve estar pensando que tudo isso é uma loucura. E está correto! Isso pode até ser considerado crime. Mas deixe-me trazer a provocação para a mesa: não é isso que fazemos, nos negócios e na vida, o tempo todo?

A vida, os negócios e o mundo como um todo nos mostram novas evidências o tempo todo, mas não atualizamos nossas crenças diante dessas evidências e, muitas vezes, mantemos o bom e velho status quo. Como Adam Grant disse em um TED Talk gravado durante a pandemia, esse fenômeno é chamado de ” comprometimento em um curso de ação perdedor”. O que é isso? A escalada do comprometimento, que foi descrita pela primeira vez por Barry M. Staw em seu artigo de 1976, “Joelho no fundo da lama: um estudo da escalada do comprometimento para um determinado curso de ação”, é um padrão de comportamento humano em que um indivíduo ou grupo enfrenta resultados cada vez mais negativos de uma decisão, ação ou investimento, no entanto, continua o comportamento em vez de alterar o curso.

Vamos falar sobre o Monte Everest, pois oferece aos gerentes vários exemplos valiosos sobre esse fenômeno com aplicação direta na tomada de decisões. Ano após ano, vários escaladores se aglomeram no Monte Everest para chegar ao topo e ganhar reconhecimento por suas proezas na escalada. A uma altitude de 8.848 metros acima do nível do mar, os níveis de oxigênio são escassos e as mudanças de sorte altamente imprevisíveis; uma má decisão pode custar a vida do escalador. Resumindo, as apostas são altas. O livro “Into Thin Air: um relato pessoal do desastre do Monte Everest” é um best-seller de 1997 de Jon Krakauer que detalha as experiências do autor durante o desastre do Monte Everest em 1996, quando oito escaladores morreram e vários outros ficaram presos por uma tempestade violenta.

Milhares de alpinistas tentaram escalar o Monte Everest desde 1920 e morreram nessa tentativa: normalmente a taxa de mortalidade é de 1,3%, e a maioria deles está quase chegando ao topo quando o tempo ruim começa. Nessa situação, o fenômeno descrito acima entra em ação: um alpinista já superou as probabilidades e chegou até aqui, portanto, correr um risco extra para chegar ao topo tem uma grande recompensa. É por isso que o escalador continua arriscando sua vida e a de seus companheiros e continua a avançar quando deveria voltar e cortar as perdas. O Monte Everest é um caso marcante que destaca a necessidade de se envolver em atos de equilíbrio delicados.

Como líderes e gerentes, precisamos equilibrar visão, confiança, trade-offs e comprometimento. Essas são tarefas não triviais, muitas vezes marcadas por dados inadequados e incerteza. Mas, além desses casos extremos em que as pessoas arriscam suas vidas, vamos primeiro entender quais são os custos de um comprometimento cada vez maior? Em primeiro lugar, perdemos tempo, porque mais cedo ou mais tarde teremos que atualizar essa crença — e geralmente é melhor fazê-lo mais cedo do que mais tarde — e, em segundo lugar, desistimos de entender o mundo como ele é hoje, e não como ele foi no passado, e este também é um preço alto demais a pagar.

Mas o mais importante, vamos tentar entender por que somos vítimas desse compromisso cada vez maior. Bem, há uma série de razões, mas vou apontar para as três principais:

1.Dependência da trajetória

2.Custos irrecuperáveis

3.Ego

Portanto, vamos começar com “path dependence”, ou dependência da trajetória: ela explica o uso contínuo de um produto ou prática com base na preferência ou uso histórico. A dependência do caminho ocorre porque geralmente é mais fácil ou mais econômico continuar ao longo de um trajeto já definido do que criar um inteiramente novo. Definitivamente, é um fenômeno que nos torna péssimos em repensar, porque nos traz constantemente de volta ao passado em busca de soluções e respostas. Isso é muito perigoso!

Mas vamos nos concentrar mais no motivo dos “sunk costs”, ou custos irrecuperáveis, pois é o mais importante, na minha opinião. A falácia do custo irrecuperável ocorre quando continuamos uma ação por causa de nossas decisões anteriores (tempo, dinheiro, recursos), em vez de uma escolha racional que maximizará nossa utilidade no momento presente. Por exemplo, porque pedimos uma grande refeição e pagamos por ela, sentimos uma pressão para comer toda a comida, mesmo que não estejamos com muita fome. Isso é melhor explicado por meio do exemplo da academia: suponha que você assine uma academia de ginástica por 12 meses, custando US $ 40 por mês. Ou seja, depois de assinar seu contrato, você se comprometeu efetivamente com US $ 480. Agora é um custo irrecuperável. Se você vai à academia ou não, não faz diferença no custo irrecuperável. Agora, suponha que você machuque o braço, a decisão de maximizar a utilidade seria não ir à academia. No entanto, por causa do investimento de US $ 480, podemos sentir que precisamos “fazer o nosso dinheiro valer a pena” e, portanto, vamos para a academia, mesmo que fosse melhor descansar em casa.

É claro que algumas pessoas podem se inscrever em uma academia porque ao se comprometerem a gastar US $ 40 por mês, isso criará um incentivo para irem se exercitar! Mas, ao mesmo tempo, podemos ver os riscos de nos tornar ruins em repensar.

Situações semelhantes acontecem o tempo todo em nossos negócios: gastamos tanto tempo, dinheiro e esforço construindo uma visão para o futuro, ou um plano de 5 anos, ou o orçamento anual, que o cumprimos mesmo quando as condições externas mudam — ou seja, do mercado, da economia, ou mesmo dos comportamentos dos clientes. Além disso, depois de gastar uma grande quantidade de recursos, um pensamento positivo se instala. Você espera reverter a situação investindo esforços e recursos extras. Embora essa seja uma lógica falha, a maioria dos gerentes e líderes não consegue reconhecer esse ponto cego.

É especialmente difícil quando a pele de alguém está no jogo. O artigo “Bias busters: saber quando encerrar um projeto”, da consultoria McKinsey, demonstra a falácia do custo irrecuperável que assola muitas organizações. Segundo ele, várias pesquisas indicaram o grau em que os líderes empresariais relutam em encerrar projetos. Um estudo desenvolvido pelo professor Luis Huete da Escola de Negócios do IESE descobriu que empresas e indivíduos que tiveram um histórico de sucesso têm mais dificuldade em matar projetos, porque carregam consigo a crença arraigada de que podem transformar tudo em ouro, desde que todo mundo trabalhe duro o suficiente.

E por que tudo isso é tão importante hoje? Porque as condições externas estão mudando cada vez mais rápido devido à exponencialidade e, portanto, nos pedem para repensarmos com mais frequência do que apenas pensar. Antigamente, em um mundo analógico, o tempo que nossas decisões durariam era muito mais longo. Agora, logo depois de tomarmos uma, temos que tomar outra porque o ambiente externo mudou tão rápido que o impacto de nossa decisão anterior não é mais aplicável. Sob diferentes condições, coisas semelhantes podem ter interpretações e significados totalmente diferentes.

Um grande exemplo de empresa que não conseguiu repensar sua estratégia, principalmente pelos custos irrecuperáveis ​​relacionados às suas lojas, foi a Toys R Us, uma marca infantil muito querida e com mais de 700 lojas nos Estados Unidos. Mas, nos últimos anos, a empresa lutou para se adaptar à ascensão do comércio eletrônico — mais uma vez, já que o comércio eletrônico seria uma ameaça aos custos irrecuperáveis ​​de suas lojas e carecia de visão criativa — falhando, em última instância, em fornecer um ambiente conveniente, agradável e personalizado, ou experiência de compra com preços competitivos para seus clientes. Não ajudou também o fato de a empresa estar sufocando com bilhões de dólares em dívidas, impedindo o investimento tão necessário em suas lojas para modernizar sua oferta de serviços. A empresa pediu concordata em 2017, listando US $ 7,9 bilhões em dívidas contra US $ 6,6 bilhões em ativos. A Toys R Us fez um retorno em pequena escala em 2019, quando abriu duas lojas de shopping para a temporada de férias com foco em áreas de lazer abertas, displays interativos e espaços para eventos privados, como festas de aniversário. Desde então, ambas as lojas fecharam.

Mas a cereja do bolo aqui é nosso terceiro motivo, depois da dependência do caminho e dos custos irrecuperáveis, vamos finalmente chegar ao grande inimigo da boa liderança, o Ego, a nossa terceira e última razão! Veja, muitos de nós preferimos o conforto da convicção ao desconforto da dúvida. Ouvimos opiniões que nos fazem sentir bem, em vez de ideias que nos fazem pensar muito. Vemos o desacordo como uma ameaça ao nosso ego, em vez de uma oportunidade de aprender. Nós nos cercamos de pessoas que concordam com nossas conclusões, quando deveríamos estar gravitando em torno daqueles que desafiam nosso processo de pensamento. O resultado é que nossas crenças se tornam frágeis muito antes de nossos ossos. Inteligência não é cura, e pode até ser uma maldição: quanto mais brilhantes somos, mais cegos às nossas próprias limitações podemos nos tornar.


Este artigo foi produzido por Andrea Iorio, autor Best-Selling, palestrante, escritor sobre Transformação Digital, professor de MBA e colunista da MIT Technology Review Brasil.

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