Em 13 de janeiro de 2012, um navio de cruzeiro, o Costa Concordia, havia acabado de sair da costa em Civitavecchia, perto de Roma, e estava rapidamente se aproximando da Isola del Giglio, na costa da Toscana. O capitão, chamado Schettino, fazia o que no jargão italiano da navegação se chama “saluto”, o que significa aproximar-se perigosamente da costa para saudar outros marinheiros. Pelas reconstituições do evento, Schettino também estava em boa companhia com uma linda mulher e queria impressioná-la.
Bem, ele definitivamente não teve sucesso nisso e nem impressionou os passageiros nem a Guarda Costeira. O que aconteceu é que ele chegou tão perto da costa que atingiu o navio batendo numa rocha, e então o caos começou: o navio começou a afundar, no que acabou sendo um desastre que custaria a vida de 32 passageiros do cruzeiro. As imagens foram chocantes de assistir, e eu me lembro delas em todos os noticiários da televisão italiana e em todo o mundo.
Mas, além do naufrágio em si, Schettino fez outra coisa que nunca deveria ter feito e que quebra qualquer código de conduta marítima: abandonou o navio quase imediatamente após o naufrágio, deixando a grande maioria dos passageiros a bordo. Isso nunca poderia ser feito por um capitão, em nenhuma ocasião.
Diante dessa situação, você acha que o capitão tem o controle de tudo o que acontece naquele barco? Claro que não, ele não pode simplesmente controlar tantas pessoas e tantas variáveis. Mas ainda assim, ele se responsabiliza por tudo o que acontece no navio, e por isso suas equipes e passageiros se sentem mais seguros pelo fato dele garantir que vai ficar até o final: o fato de o capitão assumir a responsabilidade também pelo que não controla é um poderoso catalisador de confiança.
Veja bem: um navio, eventualmente, não é tão diferente de uma empresa. Possui inúmeros mecanismos (ou, no mundo corporativo, estratégias e processos), conveses e salas (ou, dentro das empresas, áreas e departamentos), tripulação (ou funcionários) e passageiros (ou clientes). Realmente, não é tão diferente!
É por isso que os líderes corporativos não são muito diferentes de um capitão de navio, e a mesma coisa se aplica a nós: você não tem controle sobre tudo, mas tem que assumir a responsabilidade por esse tudo — ou pelo menos pela maioria das coisas, mesmo que você não consiga controlar todos elas.
A parte engraçada? Temos a tendência de fazer exatamente o oposto: nos apegamos ao controle e terceirizamos a responsabilidade por aquilo que não podemos controlar.
Deixe-me explicar como isso funciona através de uma história, da tradição do Sufismo, de um homem chamado Nasrudin. Um dia, Nasrudin estava do lado de fora de sua casa, ajoelhado procurando freneticamente por algo embaixo de um poste iluminado na rua, quando seu vizinho passou e perguntou o que ele estava procurando. “Minha chave”, disse ao amigo, “perdi a chave da minha casa”. Seu amigo, sendo uma pessoa legal, também se ajoelhou e ajudou-o a olhar. Algum tempo se passou e finalmente ficou tão escuro que eles mal conseguiam se ver, quando seu amigo perguntou onde ele havia perdido a chave. “Eu perdi lá, naquele arrozal”, respondeu Nasrudin. Aí o vizinho respondeu: “Se você perdeu sua chave lá”, perguntou muito confuso, “então por que a procuramos aqui?”. Foi então que Nasrudin disse com franqueza: “É porque aqui está a luz e é mais fácil procurar”.
Muitas vezes procuramos as respostas para as coisas ou tomamos decisões onde nos sentimos no controle, mas a verdade é que muitas vezes, a verdadeiras respostas estão lá fora, onde não há luz, e a única maneira de chegar naquele arrozal é assumindo a responsabilidade pelo que você não pode controlar. Esse paradoxo é chamado de “efeito poste iluminado”, e é uma grande metáfora do fato de que os líderes — e não só, podemos incluir aqui cientistas, historiadores e assim por diante — tendem a buscar a verdade onde o processo é fácil.
Ok, mas chegamos a um ponto em que você deve estar perguntando: por que é tão importante que o líder assuma a responsabilidade? Qual é o impacto disso?
Primeiro, alinha interesses em prol do melhor resultado para o negócio. O conceito de “skin in the game”, popularizado pelo economista Nassim Taleb em seu livro homônimo, diz que os stakeholders (ou seja, líderes em uma empresa, ou investidores, ou partes interessadas como um todo) que compartilham o risco colocando recursos no negócio ou no projeto, tornam-se mais responsável por eles. Basicamente, se isso os torna mais responsáveis por suas ações e resultados possíveis, significa que os torna mais responsáveis por eles e, geralmente, isso leva a melhores resultados.
Em segundo lugar, assumir a responsabilidade cria o que Simon Sinek chama de Círculo de Segurança, ou seja, um ambiente de trabalho onde as pessoas se sentem seguras de serem julgadas apenas por seu trabalho, e de poder correr riscos porque seus gerentes e líderes estão assumindo responsabilidades em nome delas. A verdade é que, pelo fato de os funcionários não terem 100% de controle sobre o seu trabalho, essa situação pode gerar medo, frustração e aversão a correr riscos.
Mas, contanto que você tenha um líder que lhe garanta que também está assumindo a responsabilidade por você, você trabalhará em um Círculo de Segurança. Existe um grande ditado atribuído a Lao Tzu, que diz: “Se você deixar de honrar o seu povo, eles falharão em honrá-lo; diz-se de um bom líder que quando o trabalho é feito, o objetivo alcançado, as pessoas dirão: “nós mesmos fizemos isso”.
Para mim, este é um resumo perfeito da relação entre responsabilidade e controle: os melhores líderes, com grande exercício de vulnerabilidade, admitem não ter o controle de tudo, mas assumem ainda mais responsabilidades quando as coisas não vão bem! Isso faz você se sentir seguro no trabalho e a consequência óbvia é mais engajamento.
Para concluir, gostaria de trazer algumas implicações para líderes, e começaria com uma pesquisa da Trinity Solutions, na qual surpreendentes 79% das pessoas disseram ter experimentado microgerenciamento em local de trabalho e 69% disseram que estavam pensando em deixar o emprego por causa disso. Além do mais, 85% das pessoas afirmaram que o microgerenciamento estava impactando negativamente seu moral — uma estatística que todo líder deve levar a sério.
E se você é um desses líderes ou está sofrendo enquanto trabalha para um chefe microgestor e controlador, lembre-se disso: a microgestão geralmente não se origina de más intenções. Do que ela vem? Da falta de habilidade para assumir sua responsabilidade.
Novamente, minha mensagem aqui é que devemos aprender a sair do caminho iluminado, usando a analogia de Nasrudin, onde nos sentimos no controle, e explorarmos e tomarmos decisões onde há menos luz, mas onde estão as “chaves” para transformar nosso negócio — e como não temos controle sobre esse caminho, temos que aprender a assumir responsabilidade, mesmo por aquilo que não podemos controlar. Ou, talvez eu deva dizer, ainda mais pelo que não podemos controlar.
Este artigo foi produzido por Andrea Iorio, autor Best-Selling, palestrante, escritor sobre Transformação Digital, professor de MBA e colunista da MIT Technology Review Brasil.
Andrea Iorio
