Inovar vai além de ter boas ideias: é preciso materializá-las. No Innovative Workplaces 2024, celebramos as empresas que estão acelerando práticas inovadoras e se destacando em seus mercados de atuação.
Foram mais de 2 mil organizações avaliadas por suas práticas de inovação, de acordo com sete perspectivas: gestão, produtos/serviços, marketing/vendas, processos, diversidade, data decisioning e open innovation.
No episódio do podcast da MIT Technology Review Brasil desta semana, André Miceli, Carlos Aros e Rafael Coimbra trazem suas visões sobre a premiação deste ano e o que é preciso para alcançar a chancela.
Esse podcast é um oferecimento do SAS e da Genesys.
[INTRO]
[ANDRE MICELI]
Olá! Sou o André Miceli e esse é mais um podcast da MIT Technology Review Brasil.
Hoje eu, Rafael Coimbra e Carlos Aros vamos falar sobre as empresas mais inovadoras do Brasil. O Innovative Workplaces 2024, da MIT Technology Review, listou as empresas que não só têm a maior capacidade de entrega de inovação do nosso país, como também aquelas que efetivamente o fizeram.
A gente vai conhecer a lista dessas empresas e também entender o que faz delas as empresas mais inovadoras do Brasil.
Antes da gente começar, eu quero dizer que esse podcast é um oferecimento do SAS e da Genesys. Foram os dois patrocinadores do Innovative Workplaces, e também te convidar para entrar para nossa comunidade lá em www.mittechreview.com.br/assine.
Rafa Coimbra, vou ler aqui em ordem alfabética: Alelo, Ambev, Boston Scientific, Grupo Boticário, Bradesco Seguros S/A, Brasilprev, Generali, Gerdau, IFood, Itaipu Binacional, Mobiup, NTT Data, Oxygea Ventures, Petrobras, SAS Brasil, Teleperformance CRM, TIM S.A, Vibra Energia e Vivo.
O que fez dessas empresas, Rafa, as empresas mais inovadoras do Brasil?
[RAFAEL COIMBRA]
Eu acho que, basicamente, duas coisas, André. Primeiro, é entender que inovação não se faz pontualmente. Não são ações de inovação que vão fazer com que essas empresas realmente cresçam de maneira sustentável. Pelo nome das empresas, quem está nos ouvindo já percebeu, né? São empresas de sucesso. E aí a gente pode pensar: pô, mas beleza, a empresa já é grande, já está lá, já conquistou não sei quantos milhões de clientes. Ela pode só tocar o barco. Não, essas empresas que já chegaram lá no auge, já são líderes de mercado, entendem que se elas ficarem paradas elas vão regredir no mercado, se a gente for analisar na competição. Então elas têm a inovação como um motor contínuo. Claro, elas não esquecem do dia a dia, elas não deixam de trabalhar fazendo o caixa girar. Elas têm que fazer o negócio gerar receita, mas elas entendem que o mundo está o tempo inteiro se transformando e elas precisam ter essa inovação.
Para dar três exemplos, a gente tem três tricampeãs. A gente está no terceiro ano do Innovative Workplace e a gente tem o iFood, a Generali e a Vibra Energia como empresas que ganharam já três vezes, e outras bicampeões. Ao longo do tempo, quando a gente começa a construir, a consolidar uma base de dados desse selo, a gente observa isso. São empresas que continuamente estão ali não se acomodando. Eu acho que esse é o primeiro primeiro aspecto.
Um segundo aspecto, André, é que muitas vezes, no senso comum, a gente tende a associar inovação a uma ideia: ah! tive uma ideia. Da mesma maneira que estava falando que tem empresas que fazem projetos pontuais, tem gente que acha que basta ter uma ideia. O que a gente observa é que não. Ter ideia é muito bom, faz parte. Se você não for criativo e não tiver ali algo novo para colocar dentro da sua empresa, realmente a coisa não vai andar. Mas tão importante quanto essas ideias, é a execução desses projetos. Então a gente observa que essas empresas líderes conseguem equilibrar muito bem, não necessariamente exatamente igual,tem umas que executam mais, tem outras que criam mais, mas o que a gente observa para essas empresas que estão ali no top 20, elas tem um equilíbrio muito grande. Elas entendem que é importante materializar aquilo tudo que foi construído. Acho que essas duas características de cara me chamam atenção no Innovative Workplaces.
[ANDRE MICELI]
Aros, tem um ponto que é curioso quando a gente olha a lista se reconfigurando anualmente, que é o da presença das startups. De 2022 para 2023, houve uma queda significativa do volume de startup. De 23 para 24 elas praticamente sumiram. Tem a Mobiup. E ali, algumas iniciativas de empresas grandes, como o Oxygea, por exemplo, que é da Braskem. Por que as startups sumiram, Carlos Aros?
[CARLOS AROS]
As startups representam um ponto de interrogação bem importante para nós aqui, que cabe uma investigação mais profunda, não só sobre as empresas que ingressam nesse processo de análise do Innovative Workplaces, mas sobre o ecossistema e o mercado de maneira mais ampla. A gente vem de um período em que havia uma abundância de recursos, em que as startups estavam na crista da onda. Era comum a gente identificar aquela figura do empreendedor serial, aquele cara que estava ali trazendo novas propostas, novas abordagens e ideias e empresas sendo vendidas e etc. E aí, a gente observou com o passar dos anos, e a gente está falando de pelo menos de cinco anos para cá, por um processo de amadurecimento, por um processo em que a própria existência das startups passou a ser considerada como um ponto estratégico, não mais como um movimento que se dá em função de uma série de estímulos desorganizados dentro do mercado, ou seja, eu tenho várias iniciativas que vão surgindo e essas iniciativas ganham corpo por si só. Elas já passaram a surgir a partir de perspectivas um pouco mais bem estruturadas, de ambientes mais maduros, mais seletivos e com propostas mais bem apuradas. Ou seja, era menos uma grande aventura e muito mais um movimento estratégico para surgir.
Ocorre que, no mesmo momento em que essa maturidade acontece no mercado, também há uma inversão. Os donos do dinheiro que movimentam, ou movimentavam de alguma maneira, com força, essa engrenagem que deu protagonismo às startups de uns anos para cá, eles passaram também, assim como aqueles que se relacionavam com as startups, a atuar de maneira mais criteriosa. O dinheiro não estava ali sendo liberado como se uma torneira estivesse aberta e infinitamente despejando recursos sobre essas startups.
Essa movimentação, associada a um movimento global também, em que houve uma necessidade de priorizar a alocação de recursos e garantir, sobretudo no caso dessas empresas menores, startups, a própria sobrevivência, a gente acabou percebendo que as startups que melhor conseguem se posicionar quando a gente olha todo o contexto e toda a metodologia aplicada pelo IW para fazer a avaliação, são aquelas que buscaram formas alternativas de preservar a própria existência da empresa, buscando associações, expandindo o horizonte de mercados, atuando de maneira muito mais específica. E as outras, e vamos colocar aqui a maior parte delas, que não conseguiu encontrar um caminho para ter esse financiamento, viveram aquilo que a gente vai dizer do “eu vendo o almoço, para pagar a janta”. E aí, óbvio, quando você precisa garantir o caixa, você precisa garantir a própria sobrevivência, uma das coisas que acaba sendo penalizada é a sua capacidade de fazer os investimentos em processos e estruturas que vão te garantir a inovação. Você faz o arroz com feijão bem feito para poder manter a sua própria sobrevivência.
As startups agora estão encontrando um novo caminho. A gente começa a ver uma movimentação diferente mas, de todo modo, André, o desaparecimento, vamos colocar dessa maneira, das startups nessa lista e o próprio hype que passou do mercado de startups, são fenômenos que vêm dessa nova orientação do mercado: com o dinheiro mais escasso, as startups tem que ser mais cirúrgicos. Os empreendedores passam a ser mais estratégicos nas parcerias e no que apresentam para o mercado para conseguir sobreviver. E aí inovar, nesse caso, se torna um desafio ainda maior para esses caras.
[ANDRE MICELI]
Rafa, você usou um termo que que eu sempre me atento que é “inovar enquanto faz o caixa girar”. Essas são, basicamente, as características fundamentais dos modelos de ambidestria corporativo: manter as luzes acesas e inovar eventualmente em outras unidades de negócio. Eventualmente através de compras, aquisições de fusões, enfim. Existem caminhos diferentes para o que o mercado chama de exploration&exploitation. Não tem termos, traduções literais muito concretas para esses dois modelos mas na prática a gente está falando de explorar novos mercados enquanto a empresa mantém a sua operação padrão naquele modelo de matriz BCG ali, a vaca leiteira. Aquele conjunto de produtos e serviços que respondem não necessariamente pela maior margem bruta mas, certamente, pela margem que justifica a operação da própria empresa. Como você tem visto, Rafa, as iniciativas de Corporate Venture Capital e Open Innovation dessas organizações?
[RAFAEL COIMBRA]
É uma alternativa né, André. Porque quando a gente…Eu acho que tem um ponto interessante de Open Innovation que é: muitas vezes a empresa não consegue ou acha que não tem o ritmo suficiente e a capacidade. Por algum motivo, ela fala assim, eu não consigo fazer isso internamente. Ou ela não quer assumir a responsabilidade de correr um determinado risco – estou falando no caso de empresas que estão tentando uma inovação às vezes mais radical, algo mais disruptivo. Então, ela basicamente terceiriza isso para uma startup, pensando o seguinte: bom, eu vou trabalhar com um novo tipo de cultura, uma galera que está com sangue nos olhos, que está querendo fazer e acontecer, e na minha estrutura, às vezes, eu tô numa empresa grandona e não vou conseguir obter isso internamente, no ritmo necessário. Então elas terceirizam isso. Mas, novamente, eu temo muito pelas empresas que terceirizam o risco também no sentido de “se der errado, a culpa não é minha”. Eu coloco a culpa ali na startup e vou-me embora.
Então é muito importante que quando esses projetos sejam feitos com inovação aberta, que eles sejam feitos – e aí pode ser esse modelo mais “cada um no seu quadrado”, pode ser um Corporate Venture Building, em que você tem um quase que uma startup dentro da empresa, ou empresas trabalhando com um CVC para buscar oportunidades em outros mercados, que não necessariamente sejam os da própria empresa. Esses múltiplos formatos de busca lá fora, de inovação, eles têm que ser muito bem pensados estrategicamente. Para onde a empresa quer ir? O que está acontecendo no entorno dela? Porque se for algo para dizer que está fazendo inovação, não vai funcionar. Vai talvez chamar a atenção, vai talvez mexer ali até, às vezes a inovação aberta mexe com os brios do time interno. O time interno fica meio mordido e fala “po, estão chamando uma galera de fora. Será que a gente não dá conta?”. Isso pode ser usado, inclusive, para provocar uma reflexão sobre a cultura interna. Mas se não for feito de acordo com uma estratégia de longo prazo da empresa, é como se fosse uma coisa única. As startups, seja lá o que for que está vindo de fora, tem que fazer parte muito claramente de um horizonte conjunto e certeiro.
Um outro aspecto que eu acho importante, André, a gente abordar, e aí eu vou só citar os números aqui da metodologia. A gente analisa a inovação sob diversas óticas: marketing, vendas, gestão em cultura, diversidade, inovação aberta, processos, produtos e serviços. Tudo isso a gente mede e analisa. E aí um dado que me chamou atenção esse ano é que a nota de inovação em processos foi a mais baixa. Ela segue sendo a mais baixa, apesar de ter crescido um pouquinho. Isso me desperta essa provocação de ambidestria que você falou, porque se no outro lado lá, a gestão e cultura está muito bem, é a nota mais alta, produtos e serviços também está muito bem. Ou seja, dá a impressão de que as empresas estão mais no eixo da ambidestria do exploitation, de buscar coisas novas. Mas para manter a luz acesa, como você falou, é importante também que se faça inovação. Às vezes a gente esquece que mudar processos, mudar o como se faz ou que ferramentas a gente está usando dentro de casa, isso também é inovação. Isso vai fazer com que você reduza tempo, com que você economize energia eventualmente. Qualquer coisa nova que faça com que você tenha um ganho interno, obviamente, vai reduzir custo e vai sobrar mais dinheiro para aí sim, você colocar nessa parte de exploitation, de olhar o mundo novo e pensar em novas coisas. É um dado que me chamou a atenção. Eu fico sempre curioso para saber: será que as empresas estão inovando mais nesse horizonte de longo prazo ou mais pensando no aspecto interno? E esse ponto aqui de processos me faz entender que a gente, sim, precisa melhorar o nosso vai e vem ali no dia a dia.
E aí, só para fechar, coloco a inteligência artificial como algo que pode ajudar muito nessa questão. Porque o que a gente observa das empresas ouvindo é que, as que já estão usando IA, estão usando nesse sentido de automatizar o que podem automatizar, gerando ganho de tempo e aumento de produtividade.
[ANDRE MICELI]
Eu tenho uma hipótese, Rafa, de que as notas de processo tendem a subir à medida que essa visão de IA como co-piloto ficar mais mais natural no mercado. À medida que a gente for enxergando as empresas usando inteligência artificial como um suporte ao seu processo natural, essa visão deve começar a ser formalizada nas organizações. Mais projetos associados a automação de processos e, naturalmente, essa nota tende a subir.
Quando a gente olha, fazendo uma tradução aqui fora do literal, mas a exploração na busca de novas oportunidades, o processo de desenvolvimento de novos produtos, de novos serviços, o esforço de explorar novos mercados, tecnologias, enfim. Essa associação ao novo. E na experimentação como algo que se refere à maximização dos recursos existentes, muitas vezes associando esse tipo de projeto à otimização dos recursos atuais, projetos que aumentam a margem, que aprimoram produtos e serviços já existentes ou o esforço para experimentar e para maximizar os ativos atuais e obter resultados de curto prazo. Mais ou menos, a experimentação está no curto prazo. A exploração está no longo prazo. A experimentação está mais associada aos projetos de redução de custo e a exploração ao aumento de receita.
Aquelas empresas que conseguem fazer isso bem são aquelas que de fato se mantêm relevantes e acabam inovando. A gente olha dois grandes eixos, tem uma medida para capacidade de inovação. Uma outra medida para a inovação entregue nos últimos 12 meses, a gente pede projetos, casos que foram entregues e começaram a gerar valor para a organização nesse último ciclo. E ali qualifica quatro tipos de empresa. Quem tem baixa capacidade e não entregou nada são os não inovadoras. Essas estão em sério risco. Quem tem alta capacidade mas não entregou nada de relevante no último ano, são os inovadores em potencial, aquelas empresas que têm uma estrutura para inovar, mas que eventualmente não entregaram nada para o mercado porque passavam por um momento um pouco mais conturbado em relação à capacidade e ao fôlego de investimentos, porque estão em mercados altamente regulados e nem sempre isso é possível ou porque efetivamente não entregaram nos últimos 12 meses, eventualmente entregaram nos últimos 24 e estão explorando essa inovação ainda por mais tempo. E ali, na nossa metodologia, elas seguem como um inovador em potencial. Aquelas empresas que têm essa estrutura, naturalmente, devem inovar. A gente só precisa entender o ciclo. Com que frequência essa inovação vai chegar no mercado. Aí a gente tem as empresas com inovação entregue, mas com baixa capacidade formal. São aquelas empresas que normalmente têm, em um time, em uma pessoa, em um pequeno grupo, os líderes dessa inovação. Empresas que entregaram alguma coisa de relevante no último ano, mas que não tem isso formalmente desenhado. E existem os Innovative Workplaces, aquelas que têm inovação entregue e também tem uma capacidade formal. Essas são as empresas que devem se manter mais relevantes por mais tempo, seguir atraindo talentos, investimentos…enfim. Essas são as candidatas a se manter no topo.
E aí, Carlos Aros, a gente olha algumas dessas notas. O Rafa falou quatro grandes pilares: processos, produtos e serviços marketing, vendas e gestão. Essa é a base da inovação nas organizações, são os alicerces. E aí, no nosso caso, a gente olha de uma maneira cross para open innovation, data decisioning e diversidade. Em muitos desses atributos, nós estamos olhando de lado, andando de lado, me desculpa, a gente tem evoluído pouco aqui no Brasil. Qual é a próxima fronteira da nossa inovação, Aros, para onde as empresas brasileiras vão? De que maneira e em que direção elas devem colocar os seus investimentos, E a gente aqui, como consumidor, deve enxergar diferenças?
[CARLOS AROS]
Eu não sei se foi você, ou se foi o Rafa, ou se foi algum dos nossos convidados na premiação, André. Mas alguém trouxe um ponto muito importante sobre os vôos de galinha, sobre como a inovação acontece de forma muito pontual. Isso tem a ver com o contexto maior da organização. Isso tem a ver com a forma como a empresa se organiza e como ela encara e como ela pensa isso. E horizontalizar, fazer com que todo mundo veja de maneira clara esse processo, que todo mundo consiga atuar de maneira a tirar dos núcleos dos diversos grupos que compõem a organização, o que tem de melhor e oferecer uma visão pró inovação, é o que garante o sucesso, é o que garante o resultado, é o que faz com que essas empresas estejam entre as 20 mais inovadoras do Brasil.
Eu gosto do caso da Generali, por exemplo. Talvez aquele com que mais proximamente eu tenha informações porque já tive a oportunidade de entrevistar a turma lá algumas vezes. E eu gosto da ideia que foi trazida por eles há alguns anos. É uma empresa centenária, é uma empresa que vive no espírito do tempo, mas conectando as mudanças e as novas tendências, as novas demandas e etc, e que faz justamente isso. Faz com que a inovação não seja algo isolado, não seja um movimento que está focado em uma única iniciativa, com um único resultado que vai promover ali um grande esforço, um resultado e depois eu tenho que mover um universo gigante para conseguir um novo resultado com objetivo diferente lá na frente. O objetivo macro é a inovação, é a capacidade de inovação, entregando resultado, gerando receita para a companhia, colocando a companhia como competitiva sempre. E isso tem a ver, no ambiente deles, com entender o mercado e com colaborar com o mercado. Eu acho que isso é um ponto importante, quando você olha para os seus pares e identifica fortalezas e vulnerabilidades e explora ambos para conseguir melhorar naquilo que você faz, no que você entrega. Na diversidade, esse é um ponto interessante, a gente consegue identificar que onde existe mais diversidade, com culturas, com visões de mundo, olhares diferentes dentro de casa, é onde se consegue entregar mais e melhor, tendo como resultado a capacidade de inovação. Porque a soma dessas visões distintas, a soma desses muitos olhares, com as novas ferramentas e formas diferentes de utilizar e de aplicar novas ferramentas, é o que acaba gerando um bom resultado. Porque, claro, as empresas não vão abordar as questões…Essa empresa que traz essa visão distinta, não vai ter uma única abordagem só para uma grande questão. Serão várias abordagens, e dali vai se extrair aquilo que de melhor tem. Então a gente está falando sobre transformar a inovação em um processo contínuo e que abraça a organização como um todo. Acho que esse continua sendo um desafio.
Quando a gente ouve as empresas falarem sobre seus processos, essas que vem se destacando, o que chama a atenção é que todos começaram do mesmo modo. Havia ali uma unidade que estava apartada, com uma liderança focada em inovação e, de repente, a inovação passou a ser uma meta, passou a ser uma responsabilidade de todos os gestores, de todos os colaboradores. E aí ela ganha tração e ganha força dentro da organização. Acho que essa é uma fronteira que a gente precisa avançar. Talvez o caminho seja o mesmo para todo mundo, mas é preciso abraçar. Tem que começar de algum lugar, mas o caminho é fazer com que isso ocorra, que essa mudança de mindset ocorra, com uma velocidade maior, para que a gente tenha mais empresas buscando essa essa posição de destaque, ficando entre as 20 do Innovative Workplaces.
A gente tem mudanças importantes com novas tecnologias. A gente tem desafios importantes. A gente discutiu isso, inclusive, lá no evento de premiação, porque o consumidor também está mudando e essa relação com o consumidor impacta nas decisões que são tomadas dentro de casa. Como a empresa vai lidar com essa nova relação? Então, tudo isso gera um ambiente desafiador e um contexto importante para que as empresas repensem, de dentro para fora, como é que elas vão entregar mais inovação para o mundo todo.
[ANDRE MICELI]
É isso. Parabéns a todos os vencedores, todas as empresas vencedoras do Innovative Workplaces. A iFood com Márcio Gurgel e Diego Barreto. Generali, que o Aros descreveu ali tão bem, com o Alexandre Muniz e a Adriana Menezes. E a Vibra com o Ricardo e o Aspen Andersen. Esses três que tem se mantido ali no topo do ranking da inovação no Brasil. E parabéns aos que chegaram por agora, aos bicampeões. Espero que no ano que vem…A gente vai redesenhar algumas dessas medidas e eu espero que a gente encontre ainda mais casos interessantes de empresas que continuam mudando. O Innovative Workplaces tem como objetivo principal mudar a história, subir a barra, estimular as empresas brasileiras a entregar diferente, a entregar melhor, a ter métodos melhores tanto para entregar mais valor, mais margem, mais retorno para os seus acionistas, quanto mais valor também para os seus clientes.
Agora é hora de virar a chave. Pergunto pro Rafa Coimbra: Rafa, no que você vai ficar de olho esta semana?
[INTRO QUADRO]
[RAFAEL COIMBRA]
André, tô de olho numa novidade que parece que não é novidade. O Japão, a partir de agora, não vai mais usar disquete. Pelo menos o governo. E aí você pode estar pensando: como assim Japão ainda usava disquetes? Sim, o governo japonês usava disquetes que foram criados, para você que é mais novo e não sabe, é um quadradinho que não cabe, hoje, quase nada de informação, mas a gente usou muito. Foi criado lá na década de 60, foi usado muitos anos, depois veio o CD e hoje a gente usa basicamente nuvem. Mas existe, ou existia até semana passada, uma tradição no Japão de órgãos usarem disquete para validar seus documentos, muitas empresas eram obrigadas, e os cidadãos também, a validarem documentos via disquete. E aí, em 2021, chegou lá um ministro de assuntos digitais. Criaram lá um cargo para o cara chamado Taro Kono, e declarou guerra ao disquete. E agora ele acabou de anunciar que, finalmente, o Japão deixou essa forma para trás. A Sony, curiosamente, que é uma japonesa, foi a última fabricante do disquetes lá em 2011, mas até agora eles ainda usavam. Tem um legado ainda pra ser deixado pra trás. Tem empresa que ainda usa fax, por exemplo. Tinha gente usando pages até outro dia. Então, eu estou chamando a atenção para esse fato curioso, porque ele é ao mesmo tempo pitoresco, mas ele tem impacto sobre um país. O Japão sempre foi considerado líder tecnológico e aí, só para dar um dado do Japão, esse ano saiu um ranking de competitividade mundial do IMD e o Japão caiu mais ainda. Está em 38º lugar em 67 nações. Isso mostra que é preciso que, não só empresas, a gente acabou de falar aqui sobre as empresas mais inovadoras do Brasil, mas é importante que governos do mundo inteiro entendam que essa transformação digital precisa ser feita também como um todo. A sociedade precisa se transformar digitalmente para que países, nações se mantenham competitivas. O Japão está em 38º de 67. Onde está o Brasil? Em 62. O Brasil caiu também mais duas posições e está quase lá no fim do ranking.
Então, fica o recado aqui para que a transformação digital via inovação, se possível, seja feita da forma mais rápida possível para que a gente continue sendo competitivo.
[ANDRE MICELI]
Carlos Aros, você tem tem aí usado disquete? Já acabou com isso? Tem usado seus CDS? Como isso tem sido?
Fala sobre essa semana e sobre a sua relação com os disquetes, Aros.
[CARLOS AROS]
Então, eu estou planejando terminar esse ano encerrando o uso do mimeógrafo. Acho que vai ser um passo importante para minha digitalização, André. [Risos]
Mas olha só, estou de olho em uma história que vem se alastrando pelos Estados Unidos. A gente comentou aqui no começo do ano, eu não vou me lembrar exatamente quando, mas sobre uma medida que foi adotada lá na Flórida, um projeto de lei que restringe o acesso à rede social por menores de 14 anos. E aí, agora a gente tem o anúncio de que Nova Iorque vai seguir nessa mesma toada. São duas novas leis sancionadas pela governadora do Estado, que tem como objetivo, segundo a governadora, proteger os menores de idade contra os riscos do mundo digital. E essa é uma frase dela. Ela diz que os aplicativos, essas plataformas são responsáveis por transformar “crianças despreocupadas em adolescentes deprimidos”. E ela diz que a legislação, que entra em vigor agora, vai ajudar a combater essa situação. Ela adota um tom alarmista, fala sobre estar salvando os filhos. Ela diz que com a sanção da lei, estamos salvando nossos filhos e tal. Esse texto entra efetivamente em vigor a partir de 2025. E aí TikTok, Instagram e outras redes sociais vão adotar modelos diferentes de métrica e de interação para as crianças. Segundo essa lei, que inclusive tem uma sigla em inglês que significa safe, exige que os pais ofereçam consentimento para que os menores usem os aplicativos com feeds viciantes. E aí isso propõe uma mudança na maneira como os algoritmos e como os feeds são compostos para receber os usuários com esse perfil. Também vai ter proibição para envio de notificações durante a madrugada. Enfim, um novo sistema para verificação de idade, uma série de mecanismos aí para, supostamente, proteger as crianças das redes sociais.
É óbvio que a intenção é interessante e positiva mas, ao mesmo tempo, ela levanta uma série de debates sobre o mundo em que vivemos, em que as redes sociais estão absolutamente presentes e as crianças fazem parte dessa nova realidade. Já nascem praticamente conectadas. Há um cem número de estudos que tratam desse tema e cada um deles caminha numa direção, propondo riscos, propondo alternativas, dizendo que não é só o algoritmo que não é só a plataforma. Ou seja, existe um universo grande para ser debatido mas me parece que o consenso entre algumas autoridades lá nos Estados Unidos, e em outros países também vem sendo debatido com bastante força, é de que é preciso tirar ou reduzir a presença das crianças nas redes sociais. Tem quem defenda, inclusive, um aumento de campanhas sobre o quão nocivo é o ambiente digital. E aí, alguns profissionais lembram, inclusive, o efeito positivo que teve aqueles avisos nas embalagens dos cigarros, propondo uma auto reflexão por parte dos usuários. Não sei como isso caberia para os jovens mas há a preocupação e o que fundamenta a boa parte dessas leis é o alto índice de jovens que enfrentam problemas de saúde mental e até mesmo os adultos, que colocam, quando perguntados por essas pesquisas, as redes sociais como causadoras de diversos males para a saúde.
Então, é um debate interessante. A lei, não só essa, mas a da Flórida e outros na Europa também tem movimentos parecidos. Enfim, discussões bem interessantes e muito pertinentes, mas que entram em conflito com a ideia de que talvez não seja só a proibição da rede social, mas de um ecossistema muito maior, que vai além do aplicativo, vai além da rede social e que põe a criança ou jovem nesse contexto de maior vulnerabilidade.
É uma discussão que, sem dúvida nenhuma, ganha força à medida em que as próprias plataformas passam a admitir também a nocividade de alguns recursos e tentam, de alguma forma, diminuir os efeitos negativos sobre os usuários. Ss o debate demora muito e não encontra uma resposta só, algumas regiões já têm oferecido as respostas que entendem ser as melhores. É o caso de Nova Iorque com essa lei que entra em vigor no ano que vem.
[ANDRE MICELI]
É isso, meus amigos, está na hora. Mas antes de ir, eu quero lembrar que não só esse podcast, mas o Innovative Workplaces inteiro, são um oferecimento do SAS e da Genesys.
Rafa Coimbra, até a semana que vem
[RAFAEL COIMBRA]
Até semana que vem, Aros, André e todos que nos ouvem. Se você curtiu esse tema, fique ligado nas nossas redes sociais porque tem muito material que a gente gravou no nosso prêmio e você vai ter a oportunidade de ouvir dos próprios vencedores o porquê eles são os maiores inovadores do Brasil em breve.
Até já!
[ANDRE MICELI]
Carlos Aros, até a semana que vem.
[CARLOS AROS]
Até a semana que vem, André Miceli e Rafa Coimbra. Um abraço pra você que nos ouve e parabéns aos inovadores.
[ANDRE MICELI]
Semana que vem a gente se encontra por aqui, tem mais podcast da MIT Technology Review Brasil para a gente falar sobre tecnologia, negócios e sociedade.
Um grande abraço para você que nos ouve. Tchau, tchau.
[VINHETA FINAL]
MIT Technology Review
