A inovação e a crise de 2020: o que a história pode nos ensinar?
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A inovação e a crise de 2020: o que a história pode nos ensinar?

A emoção e a pressão durante a crise não podem influenciar a nossa tomada de decisão. A escolha pela inovação tem um papel determinante nesses períodos agudos. Basta lembrar que, durante a crise de 2008, as empresas que mantiveram os investimentos em inovação cresceram mais do que média do mercado.

A McKinsey & Company alerta: entre oito setores pesquisados, apenas um, o farmacêutico, pretende ampliar o investimento em inovação em 2020. Os demais devem adotar medidas mais austeras e retomar as iniciativas apenas quando “o mundo se estabilizar, o negócio principal estiver seguro e o caminho a seguir, mais claro”.

Entendo que é difícil pensar em inovação quando o negócio principal está sob ameaça. A reação instintiva é proteger o core da melhor forma possível. Esse é um daqueles momentos que serão lembrados no futuro – quando os “engenheiros de obra pronta” vão dizer: “Mas por que todo mundo deixou de investir no exato momento que a indústria mais precisava de investimento?”. O intuito deste artigo é lembrar que a emoção e a pressão de curto prazo não podem influenciar a nossa tomada de decisão.

Crescer o market share de inovação, inclusive em tempos de crise, é caminhar à frente do mercado e garantir a sustentabilidade da empresa. Não estou sugerindo que se faça investimentos estratosféricos e que a aposta no futuro signifique deixar o presente de lado. É preciso, e possível, compor uma estratégia de inovação capaz de gerenciar os esforços tanto no red quanto no blue ocean. E, sempre vale lembrar, as crises trazem consigo aquele momento de ouro em que o consumidor precisa entender como resolver suas novas necessidades. É um momento em que a atenção, o bem mais valioso, se volta para as empresas, e o que elas tem a oferecer. Há dois caminhos importantes a seguir.

O primeiro caminho leva à maior fatia do bolo

O termo red ocean é utilizado para explicar a disputa no mercado mais conhecido e explorado pela empresa. O vermelho é a associação com uma metafórica batalha de sangue para permanecer vivo no centro da arena. Normalmente, as organizações têm pelo menos um ou dois competidores principais que estão em uma mesma disputa.

Muitas vezes, a melhor forma de aumentar a sua fatia de mercado é mostrar para os consumidores que o seu produto é melhor do que o dos outros! Então surge um dos principais focos de inovação: a incremental. Ano após ano, você evolui a oferta, os benefícios, a embalagem. Claro, a inovação incremental pode não ter o charme da inovação disruptiva, mas ouso dizer que é uma das principais missões de uma empresa para garantir o sucesso no curto prazo.

A melhor forma de entender se você está vencendo a batalha é entender o seu market share de inovações – ou seja, qual é a sua participação na cesta de novos produtos. Se esse KPI é maior do que o market share total da empresa, bingo!

Segundo um estudo norte-americano, entre 2003 e 2013 a inovação incremental foi responsável por mais de 70% do crescimento econômico, enquanto a disrupção impulsionou menos de 20% do aumento de novos negócios ou de empresas já existentes. Ela é largamente utilizada inclusive no Vale do Silício. É desta forma, por exemplo, que uma das empresas mais inovadoras do mundo, a Apple, vem, ano a ano, consolidando o ecossistema criado por Steve Jobs com iPod, iTunes e iPhone.

A inovação incremental tem o seu poder e a sua função, mas é apenas o primeiro passo. Se estamos desejando permanecer relevantes por muitas gerações, é preciso falar da inovação disruptiva, mais ambiciosa, mais incerta, e que mira o oceano azul.

O segundo caminho leva a um crescimento no tamanho do bolo

É preciso sair completamente da zona de conforto e deixar de pensar somente nos seus consumidores atuais. É hora de recrutar, buscar uma nova ocasião, um novo público, um novo benefício. Aqui o trabalho é mais profundo, pois você não vai encontrar a inspiração em um concorrente ou em uma empresa correlata.

Pode parecer algo muito novo ou muito difícil, mas a estratégia de blue ocean é antiga e está presente em vários mercados. Uma história bem conhecida, e que já virou filme, é a de Joy Mangano, que criou em 1990 o Miracle Mop, um esfregão vendido com balde próprio. A ideia surgiu da própria experiência de Joy, depois que ele derrubou uma taça de vinho. Ao suar para limpar a sujeira, ela se cortou nos cacos e, então, teve ali a ideia de criar um produto que poupasse a dona de casa de tanto esforço.

Preciso aqui abrir um parênteses para um dos principais mitos da inovação: a ideia de que ela surge do nada. Histórias como as de Joy existem, mas são exceções. A maior parte das inovações não nasce de momentos Eureka!, mas de um processo estruturado, que envolve a ativação da inteligência coletiva, tanto no entendimento de dados e na escuta do público-alvo como na implementação de métodos ágeis para testar as suas hipóteses.

Nem sempre o primeiro é quem vence

Se você já está na fase de empreender no oceano azul, aqui vai um ponto interessante. Para cada disruptor como Joy e Jobs, há milhares de pioneiros que viram suas ideias naufragarem. Em Originais – Como os Inconformistas Mudam o Mundo, Adam Grant, professor da Wharton School, reforça que as “invenções” podem gerar paralisia. Um exemplo desse raciocínio, a gigante P&G não foi a criadora do Miracle Mop, mas aprendeu com as experiência de Joy, dispensou o balde e eliminou o trabalho de desencardir o esfregão. Em julho de 1999, lançou o Swiffer, que vendeu, somente no primeiro ano, mais de 11 milhões de unidades, tornando-se rapidamente uma das marcas mais rentáveis do grupo.

De acordo com Grant, 47% das empresas pioneiras não sobrevivem aos primeiros anos; entre as que ele chama de “melhoradoras”, esse número cai para apenas 8%. Neste grupo, vale lembrar, estão empresas altamente disruptivas, como Google e Facebook. “Você não precisa ser o primeiro”, reforçou o professor durante um TED. “Você tem de ser diferente e melhor.”

O tempo é soberano e somente ele dirá quem vai ganhar o coração dos consumidores. Na Ambev, também temos as nossas apostas, como o Zé Delivery, por exemplo, um serviço de entrega de bebidas lançado em 2016. Desde o início, a proposta era clara: tornar melhor a experiência de compra de cerveja, ao garantir a entrega de produto gelado em menos de 1 hora na porta da casa do consumidor. Durante a pandemia, o número de usuários e de pedidos aumentou exponencialmente. Afinal, a necessidade de ter o seu produto preferido sem precisar sair de casa tornou-se ainda mais latente. Lembra o que falei sobre as crises? Com as pessoas mais atentas, é possível mostrar para elas o seu diferencial. Criar mercados, responder às novas demandas e vencer no oceano azul.

No estudo mencionado, a McKinsey reforça que, durante a crise financeira global de 2008/2009, as companhias que insistiram em inovar cresceram 30% a mais do que a média do mercado. Essa curva se manteve nos anos seguintes, e possibilitou a essas empresas a construção de uma base sólida para o futuro. Isso se aplica a vários cenários. Criada em 1932, a Lego viu as vendas despencarem quando os videogames se popularizaram. Só não faliu porque o então CEO reestruturou a empresa, realocou recursos e criou um portfólio de inovação que mescla, até hoje, iniciativas mais incrementais com outras mais revolucionárias. Assim, a dinamarquesa passou de uma simples fabricante de brinquedos para uma das marcas mais poderosas do mundo.

E então, como você pretende investir durante essa crise?

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